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常规薪酬管理的体系构建重在适用 　　 从大的概念上讲，企业薪酬可以划分为常规薪酬和长效薪酬两种类型。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励效用的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励效用的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。其中，常规薪酬是所有企业必须面对的体系建设内容。 　　 　　T公司薪酬管理的困惑 　　 T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。 　　 在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理？如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么？作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进？ 　　 　　什么是“好”的薪酬体系 　　 关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。 　　 1.清晰 　　 T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。 　　 基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。 　　 对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。 　　 2.简单 　　 T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。 　　 “简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。 　　 3.绝大多数员工“没有不满意” 　　 长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。 　　 因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。 　　 　　如何完成体系化构建 　　 如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡？经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。 　　 1.统一体系，规范结构 　　 在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构（如图1）。 　　 其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”；岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式；津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等；其他工资是指上述范围