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强化施工的项目管理 提高企业竞争能力 　　 摘 要:施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。 　　 关键词:施工项目管理的内容 特点 存在的问题 解决办法 　　 　　 一、施工项目管理的内容 　　 在施工项目管理的全过程中,为了取得各阶段目标和最终目标的实现,在进行各项活动中,必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部,管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 　　 施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、和进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,主要内容是“三控制二管理一协调”,即成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调。 　　 二、施工项目管理的特点 　　 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。主要体现在: 　　 一是施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理,不能算作施工项目管理。 　　 二是施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。 　　 三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效益。 　　 四是施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目参与施工人员流动性大,需采取特殊的流水方式。同时,施工在露天进行,工期长、所需资源多,施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系,施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变,必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行,这就需要用优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系等强化方法来实现。 　　 三、普遍存在的问题 　　 (一)企业与项目关系不清晰 　　 企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理监督体系,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义现象严重,重项目利益、忽视集体利益。项目经理部企业化,生产资料固化。没有很好地贯彻“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的原则,导致项目赢利、企业亏损。 　　 (二)管理力量薄弱 　　 施工企业人力资源管理相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有具体的管理方案。这种状况在一定程度上导致了人才的流失,影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识,技术意识、法制意识、质量意识、安全意识、团队意识淡薄。在机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。 　　 (三)成本控制观念不强 　　 虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法;但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。 　　 四、用四个“精”做好施工项目管理 　　 (一)精算工期。虽然各种影响工期的因素是不可控的,但有些因素仍然可以预见。精算工期,主要是为了提高预见性,以便在各种风险真正发生时,好做打算,找好出路,化被动为主动。对工期的估计,一定要考虑三种情况:一是理想状态下的工期;二是正常状态下的工期;三是在最糟糕的状态下的工期。最后要做的是,立足于最差,期望于最好,确保工程正常进行。 　　 (二)