以丰田为标杆教材课程.ppt

以丰田为标杆， 全面深入推进精益生产 ;一、认识丰田;一、认识丰田;一、认识丰田 ;战略企图 ;战略企图 ;;战略目标;[环保 安全 ITS]技术 ;环 保;;安 全 ;ITS技术 ;ITS技术 ;节约能源 ;战略企图 ;丰田公司2004年财政年度经营绩效： ? 销售量：740.8万辆（世界第二、日本第一） ? 利润111亿美元 ? 资产报酬率是行业平均水平的8倍 ? 净利润率是行业平均水平的8.3倍 ? 公司市值超出通用、福特以及克莱斯勒三家之和;2004财年联合财务决算与去年同期比较（按人民币亿元）;2004年丰田汽车公司全世界生产755万辆，同比增长11%， 完成销售量740.8万台，比上年同期增长9%， 2005年计划在全球的生产量为812 828 万台，比上年增长8% 10%， 2005年计划销售量为803 816万台，比上年增长7% 9%。 ;CCC21计划（21世纪成本竞争构造）; 2000年开始，渡边捷昭领导了丰田的“面向21世纪的成本竞争计划”(简称CCC21)。而这个项目使得丰田在过去的5年里节约了100亿美元。在2002财年，丰田已经在1130亿美金的制造成本中砍去了26亿美元；2003财年估计还能削减20亿美元。 大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。 ;CASE1 ;CASE2 ;CASE2 ; “把成本降低30%是远远不够的。威胁便是中国。我们看到邻国由于低劳动力成本的高度竞争优势，所以我们不能躺在功劳薄上睡大觉。” 张富士夫如是说 ;提问2;战略企图 ;顾客类指标;顾客类指标;顾客类指标;顾客类指标;战略企图 ;? 1950年人均生产率是美国的1/8~1/9 ? 1983年人均生产率是美国的8 ~ 9倍 ? 最野心勃勃的产品计划。平均而言， 它每月都推出一个新车型。新产品开发周期12个月 ;流程类指标 ; CASE:全球车身生产线” (Global?body?line) 该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。这套系统也已经在美国肯塔基的工厂安装，并且正在世界各地的丰田工厂铺开。 ;提问 3; A：生产??剩的浪费。 ;丰田的新产品开发流程： 被任命为项目经理的某一技术开发人员主导新车的整个开发工作，并对“社会、顾客、新技术、生产设备、销售和服务”等进行全面策划主导开发。 大部屋: 信息管理和现场决策 同步工程;战略企图 ;领导人对钻研技术有着强烈的热忱 追求创新：以改善为主导和基础的创新 管理创新始于改善 协调平衡，追求整个系统的整体进步 丰田本身是开放的系统，非常注重学习，积 极参与社区、政府的活动，并转化为学习的机会 从2001年提出创建学习型组织 ;战略企图 ;丰田模式——十四项管理原则;TTW;;;丰田模式 ——十四项原则 ;丰田模式 ——十四项原则 ;【第一类】长期理念;【第一类】长期理念;丰田模式 ——十四项原则 ;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;CASE 2：会议管理 ;CASE 2：会议管理 ;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;【第二类】正确的流程方能产生正确结果;丰田模式 ——十四项原则 ;【第三类】发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值;;;丰田模式 ——十四项原则 ;【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力;【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力;【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力;【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力;;;;; 「精益」并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，「精益」是发展适合你的组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表其竞争力与获利力。;二、点检自我;1、经营业绩;1、经营业绩; 新的汽车产业政策注重调整产业结构，促进国内汽车企业的市场竞争力 ;江淮集团未来5年总体战略概要 ; 结合战略规划原则的要求，未来5年要在汽车领域形成多个占据细分市场领先地位的核心业务组合： 轻卡：奠定集团行业地位的关键，未来5年要实现保二争一的目标 商务车：集团未来利润的主要