生产运作管理教学课件.ppt

第一章 生产与运作管理概述 生产运作管理的研究对象、概念、目标和内容 1、研究对象： ——生产运作过程和生产运作系统 2、生产运作管理 ——是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。 生产运作管理的目标 ——高效、低耗、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。 市场竞争对企业的要求有六个方面： T——time Q——quality C——cost S——service E——environment F——Flexibility 生产运作分类 一、制造性生产 1、按工艺过程特点分 ——连续性生产与离散性生产 生产管理的重点 流程型生产的管理重点： ——保证生产系统的可靠性和安全性 ——保证连续供料并确保每一环节的正常运行。 离散型（加工装配型）生产的管理重点： ——控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。 按生产批量和标准化程度分 大量/流水生产（汽车、家电、轴承、螺钉螺母） 成批生产（服装、电机） 单件小批生产（飞机、船舶） 按组织生产的特点分——备货型生产与订货型生产 流程式生产一般为备货型生产 加工装配式生产两者都有 根据订单个性化程度不同，订货生产还可分为： ——组装生产（assemble to order，ATO） ——设计生产（engineer to order，ETO） 按劳动密集程度和与顾客接触程度分 基于时间的竞争 （1）快速交货 （2）按时交货： 指在顾客需要的时候交货。 制造业以按订单交货的百分比来衡量。 超市以在交款处等候时间少于3分钟的顾客的百分比来衡量。 以交货的可靠性来选择供应商 （3）新产品开发速度 谁的产品能最先投放市场，谁就能在市场上争取主动。 战略的层次 1、Corporate strategy “我们经营何种业务？” 图 2、Business strategy “我们如何竞争？” 迈克尔-波特提出的三大竞争战略 3、Function strategy 如何支持业务层面的竞争战略 切换 BCG矩阵 企业竞争战略（业务层面） 迈克尔-波特提出的三大竞争战略 一、Cost leadership（图） 二、Differentiation（图） 三、Focus market（切换） 一体化发展战略 是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行业企业而实现增长 价值链： 棉花—纺织厂—印染厂—服装厂 1、后向一体化发展战略（图） 2、前向一体化发展战略（切换） 3、水平一体化发展战略（图） 多元化发展战略 企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务 （组图） 为什么要多元化？ 一为规避风险 二为追求利润 三为追求规模 多元化的类型 相关多元化 非相关多元化 切换 企业实施多元化要牢记几个问题 客观评估企业多元化经营的必要性与能力 坚持把主业做好之后再考虑多元化 深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大；未来能否持续发展；新业务能否与现有的资源充分整合 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联 建立横向组织,协调不同业务单位的关系 新产品的类型 1.创新产品：采用新原理、新材料及新科技制成的具有全新功能的产品。 相对论， 30年，原子弹爆炸 2、改进新品——在原有产品基础上采用某些技术，对产品性能、型号、花色进行局部改善而制成的新产品 换代新品 与原产品相比，基本原理不变，部分采用新技术、新结构或新材料，使功能、性能或经济指标有显著改进的新产品 产品开发过程 1、构想成方案的产生 2、可行性研究 3、产品设计 4、工艺流程设计 5、试制与鉴定 6.、市场试销 7、批量生产 并行工程 是从产品开发初始阶段，就由设计、工艺、质量控制、生产和营销部门，甚至加上协作厂家、用户代表共同设计，各项工作同时并行。 目的： 使各部门在开发初期从各自角度评价设计是否可行，从一开始能发现满足新产品的技术，能满足目标成本的材料和合理的加工工艺等。 作业交换时间 也称设备调整时间，从一种产品更换到另一种产品时所花费的准备时间。 提前期 国外：即采购周期、加工周期、装配周期 国内：从产品完工期限算起，需提前采购加工、或装配的时间。 按项目进行的生产流程 所有工序或作业环节都按一定秩序依次进行。 有些工序可并行作业，有些工序有必须顺序作业。 影响设施选址的因素 （一）选择国家的主要影响因素 随着世界经济的一体化、全球化，企业选址也趋向