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我国通信行业人力资源管理对策的研究 　　[摘 要] 面对竞争日益激烈、发展迅猛的通信行业。其原有的、多年形成的职位、薪酬、绩效管理制度已在很大程度上影响了员工才智的发挥和企业的整体利益,不适应现代企业的发展,为应对更为复杂的环境和更为激烈的竞争,必须进行人力资源改革。本文对此进行了探讨,以期对相关从业人员有所裨益。 　　[关键词] 通信行业 人力资源 竞争 　　 　　一、前言 　　2005年我国将按照WTO的要求,通信市场将对国外开放,市场竞争日益激烈,一方面,各公司不断的推出新业务、新服务、营销新举措。2009年末运营商对3G网络进行了大规模的集中网络优化,3G网络基础条件已经具备。3G用户初具规模,至2010年6月我国在网3G用户数达到2520万户。通信行业这种高技术含量的科技企业,人力资源管理在企业发展壮大中起着重要的作用。然而,多年来计划经济、垄断经营的模式,造成通信行业员工平均主义、铁饭碗思想根深蒂固。因人设岗、人员素质差、工作积极性不高,劳动生产率低下,员工对改革的承受力较低、人才流失严重等现象依然严重存在。目前,我国通信行业正处于十字路口,机遇和挑战并存,要想继续巩固竞争优势,实现企业持续、稳定、健康发展,实施人力资源管理改革,充分发挥人的潜能已势在必行。 　　二、通信行业人力资源管理的举措 　　1、加强人力资源改革的宣传力度 　　一个公司如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力。外来优秀员工的加入势必形成一种“鳃鱼效应”,带来一种竞争和无形的压力,促使老员工产生紧迫感,激发大家的进取心。为此通信行业要打破传统的铁饭碗思想,引入能上能下的竞争机制,观念转变有个过程,改革实施的过程,就是各种观念、各种思想相互撞击的过程,是抛弃旧观念、树立新观念的过程。有的职工不理解、不满意。比如有的老职工认为自己为通信企业贡献了一辈子,如今让他们与年轻人站在一个起跑线上考核竞争,这对他们不公平。有的员工认为企业在发展,薪水理应与日俱增,哪有改革让自己收入减少的道理?为此,要采取多种形式,加大对人力资源改革宣传的力度,有针对性地做好职工的思想政治工作。充分利用各种会议、内部文件、宣传资料和刊物,广泛宣传改革的目的、意义、内容和实施步骤。比如,实施职业技能鉴定考核,就是让员工树立优胜劣汰和上岗就一定要达标的观念;员工在本次改革中出现的收入增加或降低,是对原薪酬体系中不合理因素的修正,是职位的内部价值、市场价值和员工绩效行为的综合体现等。 　　2、建立以企业战略为导向的选人策略 　　近几年,各通信公司高度重视高级技能人才的引入,但人才流失严重的势头并没有得到遏制。新毕业的本科生、研究生在企业锻炼了三四年,刚要开始发挥作用的时候就走了,通信企业剩下的除了高昂的培养费用外,还大大助长了竞争对手的力量。这些问题需要人力资源部门的人员认真思考。要求人力资源部门的人员在平时的工作中要走出办公室深入基层,亲自到市场营销和网络维护工作一线,了解通信业务和网络技术正在发生的变化,关注通信行业市场环境,以员工能力素质模型为依据,运用科学的测评手段,努力使优秀人才“真正优秀”,以适应公司发展需要。针对目前我国通信企业结构性缺员的现状,在关键岗位人才的引进和选聘上,应充分注意面向社会吸纳一批企业急需的高级经营管理人才、国际市场开发人才、具有综合技能和素质的复合型人才,以优化内部人员结构。要坚持广开渠道,按需引进,重视质量,讲求实效的原则,尽快调整、引进和储备企业发展战略所需要的管理、技术和营销人才梯队。制定综合考试、测评等规范,坚决杜绝人情,特别要杜绝在选人过程中的任人为亲、贪污腐败现象。加大对优秀人才的激励力度,薪酬要有较强的竞争力,最低应和同行业的水平看齐。同时为优秀人才一定的优惠,让他们感受到公司对人才的重视,从而吸引外部人才加盟。 　　3、岗位明确与竞争上岗策略 　　我国通信企业员工总量冗余,因人设岗现象严重。为最大限度挖掘企业人力资源潜能,使企业优秀人才脱颖而出,通信企业要实习全员竞聘上岗制度,形成领导干部能上能下、员工能进能出的氛围。竞聘要严格体现公开、公正和公平的原则,实行内部竞聘和外部招聘相结合。对竞聘上岗后在岗的员工实行分类末位淘汰制,每年按照一定比例进行末位淘汰,有助于在企业内部形成一种促使员工爱岗敬业、不断进步的危机和压力。淘汰下来的管理人员可以降职使用,也可待岗培训;一般员工则待岗培训;因末位淘汰而空出的岗位,从管理、专业技术到一般生产岗位,可优先考虑先前待岗人员再一次组织层层竞聘。在这过程中,不能胜任较高职位的员工向较低职位转移,较低职位的优秀员工可抓住机会向较高职位晋升,最终落聘员工再一次内部待岗。待岗员工与企业保留劳动关系,企业只发给基本生活费。待岗超过一定期限而又未能重新上