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新员工人力资源开发――人人是人才，赛马不相马 PAGE 11 - 祝各位同事培训愉快，工作顺利！ 人力资源开发 目 录 海尔集团人力资源开发简介 集团人员结构简介……………………………4 人力资源开发的基本理论……………………4 人力资源开发理念……………………………4 海尔集团人力资源开发的具体做法 海尔竞争分配原则………………………… 5 海尔升迁机制……………………………… 5 海尔考核机制……………………………… 5 海尔轮岗机制……………………………… 6 海尔分配机制……………………………… 6 海尔人力资源开发机制…………………… 7 员工奖罚 奖励 ……………………………………… 9 处分 ……………………………………… 9 员工劳动管理 出勤管理 …………………………………… 9 假期管理 …………………………………… 9 劳动纪律 …………………………………… 9 培训目的： 清楚了解集团的用人观念 了解集团的各种用人政策 了解员工的升迁、资质认证、收入、愿景 了解集团的劳动管理制度 培训前期准备： 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）。 人力资源开发简介 集团人员结构简介 海尔集团全体员工30685人，全员平均年龄24岁，管理人员平均年龄27岁；按照年龄划分比例，30岁以下占78％，31－40岁占13％，41－50岁占8％，51岁以上人员占1％；按照学历划分比例，博士占0.2％，硕士占0.6％，大本占20％，大专占15％，中专及高职占64.2％。 第二节人力资源开发的基本理论 人是企业发展的决定性因素。“企”业，以象形文字的解释，离开“人”就会“止”。 海尔人力资源开发的基本理论：以人为本、能本管理 也即：创造的动能＝员工群众（致力于提高业绩的成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度） 企业的动能是由员工和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。 案例一、灵智靓丽冰吧模式 ?颜灵智，上海工贸冷柜产品经理，针对冰吧新品上市、消费者不了解其功能的情况，采取了不同销售方式： 1、功能识别引导：开创了冰吧“琳琅满目”的布置模式：葡萄酒、啤酒、黄色的鲜橙多、绿色的雪碧、黑色的可乐、新鲜的仿真水果从上到下依次排列，让消费者一眼就可以识别出其功能； 2、引导消费：在每台冰吧的门体上打上一个漂亮的礼品结，让人一看就联想到是一种非常时尚的礼品，从而引导并刺激消费； 3、激情玫瑰模式、清凉夏日模式…… ?成绩：2003年全年实现冰吧销售6043台，销售额1400万元，约占全国的1/8. 案例二、胡伟仪表参数颜色标识法 ?胡伟，空调事业部喷粉操作工，针对喷粉参数调整复杂（一个机型喷粉，共需12个喷粉枪，调整36个参数，耗时5分钟）、合格率低（97.1％）的现状，经过观察、思考，设计出“仪表参数颜色标识法”：不同机型对应不同颜色，机型转换时按照颜色调整即可，只需40秒，且调整简单、易操作，一次下线合格率达到97.26％。 第三节 人力资源开发理念 人人是人才，赛马不相马 张首席语：“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大舞台” 在中国缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。 海尔集团人力资源开发的具体做法 一、海尔竞争分配原则：三公原则――公平、公正、公开，创造透明的人际关系 1、公平：在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 2、公正：搭建一个机制平台，按制度严格实施 ?3、公开：将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下 二、海尔升迁机制：升迁靠竞争 1、全员竞聘上岗机制： 海尔所有员工上岗，均是通过竞聘来的。海尔内部有内部人才市场，每月月初各单位的岗位需求会公布在集团内部公告牌上，所有人员均可以上网查看，发现有自己适合的岗位，只要条件符合招聘岗位要求的资格，均可以填写《竞争上岗报名表》，于每月的15日（内部人才市场招聘日），到指定的招聘会场参加公开竞聘。 公开竞聘的目的是调动员工的积极性，发挥其最大潜能。 升迁竞争机制 升迁途径：分为管理职务升迁、专业职务升迁、工人技能等级升迁三种途径。前两种是针对管理人员的，后一种是针对一线员工的。 升迁形式：全员竞聘上岗，没有任命，全部空岗招聘，择优录用。 升迁资格： A、月度考核排序连续两次排名第一或年内累计三次排名第一 B、月度经营目标连续两个月或年内累计三