最新建设项目业主规范管理跟操作实务全书.pdf

第一篇 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 建设项 目业主 规范管理总论 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一篇 建设项目业主规范管理总论 · · $ 第一章 业主项目规范管理概述 业主作为项目的发起人和投资者，与项目建设有着最为密切的利害关系，因此必须对 工程项目建设的全过程加以科学、有效和必要的管理。业主的项目管理，由于委托了监理 公司，所以偏重于重大问题的决策，如项目立项、咨询公司的选定、承包方式的确定及承包 商的确定。另外，业主及其项目管理班子要做好必要的协调和组织工作，为咨询公司。承 包商的项目管理做好必要的支持和配合工作。 第一节 业主项目管理机构的组建 工程项目建设实施，业主必须设立相应的项目管理机构（或称项目经理部）。机构的 组建应视工程项目的性质、投资来源、项目规模及复杂程度而定。凡新建大中型项目，由 于工程建设周期长，经主管部或董事会的批准，可组成单独的包括有各类专业人员组成的 专职机构来负责项目的管理工作，并且由于在项目的各阶段其管理工作的内容及工作量 变化较大，管理机构应适时作出必要的调整。小型项目则可由业主指定若干熟悉业务的 专业人员兼职，但责任一定要明确。 任命一位精明强干的项目业主是至关重要的，要明确其责任，并赋予其足够的权限和 权力，使其能够真正行使项目管理的职责。对于项目经理部要选定一个合理的组织结构 模式，建立畅通的信息联系渠道和指令传达系统；要任命有能力和威望的部门主管，选择 有才能、经验和工作热情的办事人员；业主本人的重大决策的作出，一定要与自己的项目 管理班子（必要时也要咨询机构参与），作充分而必要的调查研究，而不要越过项目管理班 子。这样做除了可保证自己的决策尽可能是科学的合理的（因为有专业人员的参与）之 外，也可避免挫伤班子内工作人员的积极性。 业生在组建自己的项目管理班子、决定自己对工程项目管理的参与程度和参与的组 织形式，对一些重大问题如咨询公司及设计的委托、招标的进行、发包方式及承包商的确 定等的决策时，应考虑十六个因素： ! 工程的形式和性质； # 工程项目的费用和工期； $ 能否筹集到资金； % 业主的管理和技术人才； · · 最新建设项目业主规范管理与操作实务全书 + ! 预期的工作量； # 工程项目必须由专业承包商完成的部分； $ 从可能出资人处动员到财力的可能性及其变动的灵活性； % 工程的可能规模以及发生变更的可能性大小； 招标时设计文件能够做到的深度； ’( 是否希望承包商早早介入； ’’ 希望投标竞争达到什么程度； ’) 本公司同建筑业界的关系如何； ’* 可动员到的人力规模； ’+ 需要签定合同的数目、金额大小以便与出资人的财力相适应； ’! 合同和出资人之间的相互联系和配合； ’# 工程项目可行性对工期拖延和费用超支的敏感程度。 第二节 建设项目管理组织模式 建设项目管理组织是指建设单位（或项目管理单位）及其相应的管理组织体系。建设 项目立项后，根据项目的性质、投资的来源、建设规模大小、工程复杂程度等条件，建立相 应的项目管理组织，其作用是对建设进度、质量、资金使用等实施控制与管理提供组织保 证。目前主要存在五种模式。 一、建设项目指挥部负责制 该模式主要是以政府派出机构对国家建设重要项目或重要市政建设工程项目实施管 理的体制，如图’ , ’ , ’。 这种组织模式是计划经济条件下大型工程普遍采用的模式，建立市场经济体制后，逐 渐减少，被项目管理模式所代替。 二、企业基建部门负责制 目前有些工程，尤其是中小型工程和技改项目，仍然采用“基建部门负责制”模式（见 图’ , ’ , ) ），但由于在市场经济条件下基建部门是非法人化组织，故其能力受到限制，一 般仍要委托咨询（监理）公司协助管理。图 中，模式（）下的职能部门可由企业内 ’ , ’ , ) ’ 相关职能部门兼管；模式（）拥有较完整的项目管理机构，甚至有的辖有设计施工队伍。 ) 这种组织模式由于与企业生产紧密结合，又可充分利用企业现有资源和条件，容易协调， 责任心强，故采用者多。但不利于充分利用专业人才，不利于积累经验，任务完成后易成 第一篇 建设项目业主规范管理总论 · · $ 为企业的“包袱”。 图! ! ! 指挥部负责制组织模式 图! ! # 基建部门负责管理模式 三、项目建设总承包责任制 总承包模式是由工程承包单位代替建设单位全面负责工程项目的组织管理。主要有 六种形式： 专业工程建设公司为主体的工程总承包； 以设计为主体的工程总承包； ! # 以企业（集团）为主体的工程总承包； 以设备制造单位为主体的工程总承包； 以施工为 $ % 主体的工程总承包； 以设计、施工单位联合为主的工程总承包。