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第5章 运用 业务层战略 创建竞争优势 业务层战略 企业必须决定: 顾客需求 – 企业应当满足什么需求 顾客群体 – 企业应当满足哪些顾客的需求 独特竞争力 – 如何满足顾客的需求 顾客需求：产品差异化 顾客需求 　 可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望 ? 顾客对产品的选择基于: 产品与同类产品的差异 产品的价格 产品差异化 设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程 : 实现独特性的不同方式 在差异化和成本间进行平衡 有能力收取更高的价格或溢价 顾客需求：市场细分 市场细分 根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类的 以获得竞争优势 市场细分的主要方法 忽略顾客细分群体间的差异– 只为典型的或普通的顾客生产产品 注意到顾客群体间的差异 – 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求 面向特定的市场细分 – 选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场 识别顾客群体和市场细分 三种市场细分的方法 商业模式的实施 为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定: 如何对产品实行差异化 如何对产品定价 如何进行市场细分 开发产品的范围 沃尔玛的商业模式 业务层的竞争定位 基本的业务层战略 基本战略的特点 无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织 可以应用于任何产业环境中 来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择 竞争定位：价值创造边界 4种主要的基本竞争战略 基本的商业模式和价值创造边界 成本领导战略 成本领导战略的优势 通过成本优势在产业竞争中保护自己 较少受强大供应商提价的影响 较少受强大购买者投入品价格下降的影响 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价 的力量 有能力降低价格与替代产品竞争 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒 成本领导战略的缺陷 ? 竞争对手可能降低成本结构 ? 竞争对手可能模仿领导者的做法 ? 成本降低可能会影响需求 为什么有这么多种的集中战略 集中战略 集中战略的优势 集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己 集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品 新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 顾客忠诚减少了替代产品的威胁 集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变 集中战略的缺陷 集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。 由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业 集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失 差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场 差异化企业的优势 顾客会形成品牌忠诚 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客. 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力 差异化战略的缺陷 很难长期保持在顾客眼中的独特性 敏捷的竞争对手可以快速模仿 专利和先行者优势都是有限度的 很难保持溢价的水平 竞争定位的动态性 广度差异化：成本领导与差异化 广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构: 通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品 差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济 限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用 JIT库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性 利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本 低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产 广度差异化商业模式 运用商业模式将价值创造边界向外推移 竞争定位：战略群组 战略群组概念对竞争定位的意义: 战略管理者必须对竞争对手进行归类: 根据商业模式进行归类 运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置 与竞争对手实现差异化 运用归类更好地理解产业的变革 通过差异化和成本结构影响相对定位 找出机会与威胁 找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁 确定成功的战略 为什么某一商业模式成功或不成功 对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位 失败的竞争定位 成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比 由于无知、疏忽或错误，许多企业: 没有持续地改进自己的商业模式 没有进行战略群组分析 往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应 在价值边界中丧失位置的企业– 丧失了竞争优势的来源 竞争对手找出