04-华为内部培训资料(绝密)-医学课件.ppt

KPI设计法之三：综合平衡计分卡 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 使命 与 战略 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系 公司级指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 。。。 产品线 IPMT指标 IPMT指标 PDT指标 PDT指标 IPMT指标 绩效考核体系 KPI字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑××满意度×权重 一年 数据来源 年度目标值 权重 备注 营销工程部 ××分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI的3种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 * 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。