哈佛人力资源管理实战教程-企业的核心能力跟人资源(ppt 300) .ppt

哈佛人力资源管理实战教程－绝对超值249ppt 谢谢大家 考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C，D等级的，扣减其半年度工资的5％和8％；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图7－25所示。 图7－25 考核结果用于工资调整 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。在现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 3 2 1 －1 S A B C D 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如图7－26所示。 图7－26 连续的考核结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拨提供依据。上图描绘了四类员工的考核结果曲线，I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情况商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不, 然不能晋升选拨。 S A B C D 0 月度 任职资格标准 I II III IV 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职闰的不适应性问题，查找原因并及时进行职闰置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织，有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职 位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换．交流，以培养其人面的才干。 考核结果运用于培训教育 ＊能地究析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 ＊工作态度上的落后分子，须参加公司知 性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 ＊能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 ＊还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 ＊另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行，干一行，干一行，专一行“的人才政策。 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉演层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内 部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，极不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果势底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断必讲工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优点，缺点，使员工改进工作有依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。 基于能力的职能工资系统 ＊薪酬在基于能力的人力资源管理体系中 的角色 ＊什么是职能工资制 ＊职能工资系统设计 ＊年终奖 ＊年终奖 ＊福利 ＊薪酬体系决策点 第八章 第1节 薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色 如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一部“汽车“的话，任职资格系统是这部“汽车“的车架与基础，绩效管理系统是这部“汽车“的“发动机“与核心，薪酬管理系统则是这部“汽车“运行的“烯料“和“润滑剂“。任职资格系统为员工薪酬晋升提供了跑道；绩效考核结果是给员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格．绩效考核挂钩，才使得任职资格晋升，绩效考核对员工个人而言有了实际意义，见图8－1所示。 图8－1 三大体系支持员工的职业发与薪酬晋升 领导者 管理者 监督者 资深专家 高级专家 专家 有经验者 初做者 薪酬体系 任职资格体系 绩效考核体系 相互影响 第2节 什么是职能工资制 1 职能工资制 ＊职能工资制是一种以任职资格系统和薪点制为基础，依据员工能力和业绩支付工资的报酬形式，鼓励和支持每个员能力的发展和提升。 ＊职能工资制的出发点是：激励员工在不断提升自身知