第六章节组织行为2.ppt

第二节 组织结构与设计 组织结构的基础 组织结构的形式 组织设计 组织结构的基础 什么是组织结构 决定组织结构的六个要素 组织结构的一般形式 影响组织结构的因素 组织设计 什么是组织结构 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。 决定组织结构的六个要素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 组织结构的一般形式 企业组织的U型结构（一元结构） 企业组织的H型结构 企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构） 企业组织的结构变型 企业组织的U型结构 直线结构 职能结构 直线职能制 直线结构 直线结构有时也称为“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。 职能结构 职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。 直线职能制 直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。 企业组织的M型结构 产品事业部结构 多事业部结构 矩阵结构 事业部制 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。 产品事业部 产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。 多事业部结构 各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵结构 矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。 M型结构的基本特征 M型结构包含了U型结构 M型结构是集权与分权相结合的结构 M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合 M型结构有利于加强协调和控制 企业组织的结构变型 矩阵结构 超事业部结构 模拟分散管理结构 多维结构 矩阵结构 矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系 超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部 模拟分散管理结构 模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。 多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。 影响组织结构的因素 企业战略 外部环境 科技条件 组织规模 企业文化 组织设计 组织设计的概念 组织设计的思路 组织设计的基本程序 组织设计 主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。 组织设计的基本程序 组织目标 基本职能 职能分解 目标分解 职务分析 管理控制 文件 组织图 组织手册 标准工作规程 第三节：组织变革与发展 组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动 推动变革 组织变革的基本概念 组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程 组织变革的原因与作用 科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设 组织变革的含义 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括：稳定性、持续性、适应