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高效的组织架构 鸿翥吉马教授 中欧国际工商学院市场营销学与创新管理学教授 打造高效的创新组织体系 有冲突才有突破 和谐、信任果真是高效团队的真实写照吗？ 从 ATC 发生的故事我们看到，要完成像 Windows 7 这样的大项目， 一团和气并非他们的工作之道；而盲目信任则会带来灾难。 采访/许凤婷 撰文/许凤婷 梅秋珠 当你在一个机构中听到“特警组”（S.W.A.T. Team）这样的名称时，请不必以为是到了洛 杉矶警察局。其实，这是隶属于微软公司产品部门的一个特殊团队。“特警组”的成员和规 模并非固定，而是取决于不同的产品项目，它只是在产品项目开发的后期才频繁活动。能确 定的是它的功能和目的：在项目开发后期定期开会，对遇到的重大问题进行讨论和决策。微 软“特警组”由代表用户需求、产品开发和产品测试的三方力量组成，项目开发进行到后期 他们会定期讨论，这样的讨论有时会演变成充满火药味的争论，而这正是“特警组”的职 责??在产品推出之前发现并引爆尽可能多的隐患，降低产品上市后“恐怖事件”出现的几 率。这样的“恐怖事件”包括：产品功能无法满足用户需求、产品的易用性和稳定性缺陷、 错失市场良机……在微软大开发组织体系中，“特警组”只是其中的一部分，却很好地体现 了与该体系匹配的组织文化-互相信任、互相制约。 在创新项目或是初创的组织中，成员往往积极性高，却对创新的流程不够重视。然而靠激情 支撑的创新不仅无法保障成功，并且往往无法持久。微软亚洲工程院（ATC）在这方面就学 到过教训。据院长张宏江回忆，ATC 在初创时期上上下下都干劲十足，却忽略了微软经过 多年摸索定下的“三足鼎立”开发模式。“那时我们确实人手不够，但大家都很积极，就出 现了身兼数职的情况，一个人同时既做项目经理又做开发或者测试。结果项目进展受阻差点 酿成危机。”张宏江说道，“事实证明，以为用苦干、聪明可以代替经验和流程，这种想法 是错误的。” 三足鼎立缺一不可 项目管理、开发和测试，你方唱罢我登场在微软的开发创新体系中，“反恐文化”普遍的表 现形式是三足鼎立，即每个项目的开发团队都由代表用户的项目经理（PM，Program Manager， 这里所指的项目经理并非领导的角色而更像项目管理员）、负责编程的开发人 员（Dev，Developer）和负责质量的测试人员（Tester）组成。三者同等地位，分工协作， 缺一不可。 项目经理的工作是捕捉用户需求和市场信息，并将这些信息转换成产品功能规划说明；开发 人员据此进行产品设计，进而开发出相应的软件产品；而测试人员则负责对开发人员提交的 软件产品进行测试、发现漏洞、提出修改意见。 “在每个开发项目周期中，三者的配合都必须十分紧密。”ATC 资深开发经理李杭这样告 诉记者。李杭刚搬到北京不到半年，之前他在微软总部产品开发团队工作了近 13 年，参与 过各种规模的项目。在过去半年多里，他带领 ATC30 多人参与了微软新近发布的操作系统 Windows7 的开发。李杭和他的团队负责的是 Windows 7 中的两个功能模块??性能分析 模块和自 我诊断及修复系统模块。在微软，Windows 是规模最大的开发项目，参与 Windows 7 的 人员多达上千名。这样庞大的项目就是在三足鼎立模式的框架下运作得井井有序的。“再大 的项目也可以被分解成若干功能模块，每个模块再分出若干层次的任务。而在每个模块、每 个层次的小组中都包含上述三种角色的人员。”李杭介绍道。但在李杭看来，团队中一团和 气很重要，但并不一定能带来成功，反而是“不打不成交”：“三足鼎立也意味着三权分立， 设立这三个角色除了让他们互相支持、互为补充以外，更关键的意义在于相互制约。” 一团和气难成气候 决战室中火拼只为上市前引爆隐患在微软，每一个项目开发的后期，一个被称为“特警组” 的虚拟团队就会经常开会，通过讨论解决遇到的问题。“特警组”的成员共有四人，包括负 责该项目的“大老板”（PUM,ProjectUnitManager）加上三足鼎立的三方负责人。有趣 的是，最早诞生于美国洛杉矶的名副其实的“反恐特警组”成员也是四名，这个小组由于装 备了特殊的器并具有先进的战术手段而成为颇具传奇色彩的反暴反恐执法单位。 而微软开发部门的“特警组”手执的武器是平等的权力。在项目后期，他们每天花一个小时 聚在一起，每个小组遇到的问题都会被提出来