第四章节 组织的结构.ppt

第四章 组织的结构 图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综合。 二、管理辖度（2） 主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用强度小，管理辖度可大些； 下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工作量占的比重大，则管理辖度可以大些； 主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以大些； 新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些； 主管人员与下属的个人偏好。 三、瘦长型组织与扁平型组织 采用“瘦长型”组织结构还是扁平型组织结构，主要决定于管理辖度的大小。 扁平型的组织结构由于中间层次少，上下信息传输容易且较迅速而正确（比之瘦长型结构），从而有利于组织较快地根据环境变化作出反应和决策。 如美国国际商用机器公司（IBM）和其他一些公司，于近年来减去了两个中间管理层。 两种层次组织形式（扁平型） 两种层次组织形式（瘦长型） 第五节 责权分配 管理结构中的另一个主要因素是关于责任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。 一、组织中的授权 授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。 授权过程包括三个步骤。 第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工作任务交给下属，下属接受这一工作任务。 第二步是授权。 第三步是确立业绩责任制。 二、集权与分权（1） 分权是指将责权系统地授予中、下层管理组织。而集权是将责权保留在高层管理。绝对地分权与集权的情况是很少的。一般是相对地集权与分权。 分权方式通过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制权也分布在组织中的各层次。这种做法加速了决策过程，使得整个组织有较大柔性，反应也较快。 二、集权与分权（2） 但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决策。 选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的，因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。 第六节 协调与整体化 各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作，因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系。 一、依存的关系主要的有以下三种方式： 联营方式 单向依存 相互依存 在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调工作。 二、部门分工和整体化的必要性（1） 怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的各自的子环境。 作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境，创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工作并取得良好的绩效。 二、部门分工和整体化的必要性（2） 当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方式、观念与工作作风。 这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。 分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调和一体化的阻力。 三、高度分工与高度整体化相结合 高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效的基础。 六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1 分工程度 整体化程度 高 高 低 低 Ⅰ 优 Ⅱ 优 Ⅳ 中 Ⅴ 次 Ⅲ 中 Ⅵ 次 四、协调与整体化的机制与途径 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整体化机制及其实施方法。 协调机制主要可以分为如下类别： 相互调整 直接监督 会议协商 标准化 第七节 流程导向型结构 金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流程的时间。 这种模式与当今高速度竞争的时代，顾客（用户）要求尽快提供产品或服务的要求是极不相容的。 一、流程及其重要性（1） 流程（业务流程）是一组活动的集合，它有一个或多个投入，并创造出对顾客有价值的产出。 下面举一个按用户订单制造产品的流程示意图（见图4-10）。 一个组织中根据其业务的繁简可以有几个到几十个、以致更多的业务流程，但主要关键流程一般为十多个。用下表（表4－4）例举三个世界级大企业的主要业务流程。