卓越领导者的特质章节座.ppt

Leadership 目 录 一、 基本理论 ( Core ) 二、 领 导 方式 三、 领 导 风 格 四、 领 导 技巧 x2 ( 领 袖风 范 ...) 五、 成功领 导 心理学 Team Building vs Case Study…… Basic Concepts…. 沟 通 漏 斗 ….Code 领导者是造就出来的，而非天生的 你需要其他人也成为领导者 不必要求完美 ( 满意大于最优…西蒙 T/E… ) 行 动 带 来 快 乐 企业 发 展的五阶 段理论 荷兰 壳 牌公司的研究结 果 跨国公司的平均寿命是40——50年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年《财富》全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。 SMOC?模式 微妙法则 学习的三个层次 ASK Module 职 业 经 理人*须 具备 的知识 技巧和态 度 习 惯 ( Execution ) 的 建 立 七大习 惯 与三大成长 层 次 轻 重 缓 急 矩 阵 R 举 例 说 明 发 展 速 度 模 式 是否薪水太低？ 是否不受重视 ？ 是否工作环 境不理想？ 是否办 公用具、工作资 料不完备 ？ 有没 有足够 的工作空间 ？ 是否没 有工作安全感？ 是否面临 被解雇的威 胁 ？ 是否能力不足？ SWOT 分 析 vs PEST… 核心价值的感觉 团 队 中的每个 人都很聪 明，但是对 组 织 的决 策总 是持怀疑态 度，反复讨 论 而不执 行一遇到 困 难 就改变 主意,缺少一种无 论 如何要坚 持到底的决 心和勇气； 不懂纪 律和服从 ，主观 自负 、蛮 干； 总 是从 自己个 人或本部门 的利益出发 ,不能与他人很好地沟 通与合作。 雁 —团 队 能力强个 人能力弱 团 队 成员 没 有激情、主动 性和创 新精神，不愿意承担 责 任，总 是把失败 归 于客观 环 境； 惰性强、不愿变 革和面对挑 战，心态 消极。常说：“不能”、“不会 ”、“不可能”、“我们 一直这 样 做”、 “差不多就行了”。 不愿学 习，不思上进。观 念难 以改变，固有的思维 方式和习 惯 难 以打破，应 变 速度慢。 缺乏目标 管理、沟 通、时 间 管理、解决 问 题 等专 业 技 能。不能独 立完成有挑战 性的任务 ，无 法承担 更大的责 任。 大雁的启示 鹰 一样 的个 人，雁一样 的团 队 Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geese 倍讯易 (一) 学习心理学 * 领导者需要正统的心理学知识 * 用经验学习 * 学习团队 * 形成领导团队 * 领导者需学习不倦 发展想法与观点 汇聚动机与计划 行动与完成 检讨与评估 了解六种 人格类型 研究型 艺术型 社会型 企业型 事务型 实用型 领导心理学之CORE * 对变革的反应 team building * 决定方向 * 达成目标 6 对变革的反应 # 处理压力 # 处理紧张的情绪 # 消除疲倦 # 面对不信任 # 交新朋友 # 学习如何利用变化 # 鼓励每个人创新 决定方向 # 帮助员工找到在组织工作的价值 # 获得员工内心的承诺 # 激励大家有共同的愿景 # 创造服务客户的有效方式 # 融合个人与团体的目标 # 从多样化中凝聚团结力 精品资料网 达成目标 # 将意愿转化成行动 # 将分歧变成信任 # 建立合作、协同的组织团队 # 发展相互间的信任与力量 # 讨论与决议 # 处理冲突 # 自我领导 # 不断精进 (二) 营造共同的愿景 * 高向心力、高绩效组织重要的第一步，是建立共同的愿景。 * 鼓舞人心的愿景是： # 激励人心的 # 具有挑战性的 # 情理并重的 # 符合组织环境的 怎样创造共同的愿景 * 作好准备 # 评估企业 # 检讨组织 # 面对关系 * 挑战现状 # 找机会变革创新与成长 # 善用挫折与冲突 # 接受风险从错误中学习 # 描述各种可能性 * 团队方式 # 对话 # 征求相关利益人士的同意