《4×4领导法跟企业目标》.pdf

导 论 4 ×4 ·领·导·法·与·企·业·目·标营 1 多才多艺的组织领导者或个人模范很少同时也 是有效的管理者。优秀的管理者也很少能成为优秀的 领导者。这两种观点可能与很多支持进步决策和管理 教育的信念和假设是相互矛盾的。 导 当然，管理者在一定的范围内能够进行领导并 论 且确实在这么做，领导者也常常管理一些有关的重要 的具体活动。要想保持组织的成功，领导和管理都是 必需的。但是它们并不是相同的，也不简单的是同一 线性连续的不同的点。管理和领导基本上属于不同的 类型，而不仅仅是程度的不同。程度和成功的标准是 不同的。这本书是关于执行领导者如何思考，以及在 运作和指导组织变革时关注于哪些重点的。 成功地领导任何组织都需要智力、远见、高度 专注。勇气和基于现实的自信对此也很有帮助。影响 因素的数目、复杂性和相互作用是巨大的，不像其他 职业，并没有现成的马上就可以应用的规则、发现和 先例，也没有很多系统的理论或指导性的思路和方法。 凡是研究过有关组织领导方面资料的人都会发现一大 堆离散的不连续的发现，并没有一个总体理论或有关 系统的观点。我们对于监管和管理的了解比对有关执 行领导的了解多得多。 这种情况并不令人惊讶，因为对组织领导的深 层次的研究只是近几十年的事，大部分非常有限的模 2 营4 ×4 ·领·导·法·与·企·业·目·标 型和理论也是如此。但是有很多有价值的日记、传记 和案例。有很多重要的文字来分析有关技术和职能应 用，例如产品成本技术或者有效的广告因素。有很多 重要的书籍描述如何实现主要的干预，如全面质量、 自我管理小组、程序再造。商学院在讲授复杂的定量 导 技术和经过必要简化案例的全面分析。所有这些对于 论 理解极其复杂的组织领导过程都起到了积极的作用， 但是它们并没有告诉我们太多有关执行领导者用来指 导他们思想、计划和决策的内在和外在的模型。 长期以来大家接受的模型是单一尺度、线性的 模式：工人在一端，执行领导者在另一端，中间是很 多个不同类型、不同层次的主管和经理。我认为这个 模型从本质上就是有瑕疵的，管理和执行领导代表两 个分开的相当独立的思维方式，自然来自不同的模型、 观念和思维方式。 以我的经验，执行领导者经常对于组织的目标 非常的执着，不论路途平坦与否，终点是否模糊。这 些领导者专注于带领组织向某一目标前进，这个目标 常常是将来这个地方能够和应该变成什么样的模糊的 说法。可能是由于性格的原因，或者由于执行领导者 常常谋求心理上或财务上更安全，他们的最终目标似 乎更注重于组织将来的情况，而不是他们个人的情 况。 4 ×4 ·领·导·法·与·企·业·目·标营 3 我所知道的最有效的管理者也同样聪明，同样 密切关注—但不是组织目标，而是正式和不太正式 的过程的实际运用。他们主要考虑那些较短期的、结 果更加限定的局部战术。 导 执行领导者和管理者的考虑是全面和必要的， 论 但是他们的重点和意图不同。对于管理者来说，主要 兴趣一般在于组织、人际过程和个人定位；执行领导 者主要关心达到一些整个组织的目标或者暂时的阶段