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第二章：管理者的领域 组织文化与环境--约束力量 国际管理---响应全球环境 管理道德 2.1组织文化与环境 管理者:万能的还是象征性的 组织文化 环境 2.1组织文化与环境 学习此节的目的 区分万能论和象征论 定义组织文化 识别组织文化的特征 文化与管理者行为 区别一般与具体环境 对比确定与非确定环境 环境与管理者行为 2.1.1管理者:万能的还是象征性的 管理万能论(OMNIPOTENT VIEW OF MANAGEMENT) 管理者对组织的成败负有直接的责任: 好的管理者可以点草成金差的则相反 中流砥柱,克服困难,实现目标 必须有人承担责任 管理象征论(SYMBOLIC VIEW OF MANAGEMENT) 管理者影响结果的能力受到很大限制 组织的成果受很多无法控制因素的影响 管理当局的作用小 2.1.1管理者:万能的还是象征性的 现实是两种观点的结合 文化--内部约束 环境--外部约束 2.1.2组织文化 组织文化(ORGANIZATIONAL CULTURE) 组织中存在的随时间演变的价值观、信条、仪式、神话和实践体系等共有的价值观在很大程度上决定员工的看法和对世界的反应。 第一：文化是一种知觉 第二：组织文化是描述性术语，是描述而非评价 2.1.2组织文化 组织文化的特征： 成员的统一性 团体的重要性 对人的关注 各部门的协作 控制：规章制度 风险承受度 报酬标准：资历、学历、绩效 冲突宽容度 手段-结果倾向性 系统的开放性：对外界的适应性 2.1.2组织文化 文化的来源：创始人的倾向性和假设+第一批成员从经验中领悟到的东西 强文化和弱文化：雇员对组织的基本价值观接受程度越大、承诺越大，文化就越强。 因素：规模、历史、雇员流动程度、文化起源的强烈程度 文化对管理的影响： 即使不忙，也要看上去很忙 作决策前，要经过老板的同意 如果要取得好成绩，必须是团队的一员 …... 2.1.2组织文化 环境的不确定性：文化影响决策的例子 计划 计划应包含的风险度 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员工作中应有的自主权程度 任务应由个人还是小组来完成 部门经理间的相互联系程度 2.1.2组织文化 环境的不确定性：文化影响决策的例子 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响 什么是企业文化 几种常见的理解： 企业文化是企业的识别系统 企业文化是包装企业的方法 企业文化是企业的思维系统 企业文化是企业的文化活动 企业文化是人类的游戏文化成果 企业文化是企业的形象设计 企业文化是企业产品的文化含量 什么是企业文化 企业文化的含义：企业的价值观 是思想范畴的概念 企业行为的价值观念 是付诸实践的观念 企业文化的作用 是企业的灵魂 是实现制度和战略的思想保障 是企业活力的源泉 是企业行为规范的内在约束 每个企业有自己的企业文化 原因： 企业战略和企业制度不同 企业家的文化不同 不同发展阶段不同 行业和地域的因素 结论：企业文化不照搬。 如何塑造企业文化 企业文化制度化 企业文化实践化 企业文化教育化 企业文化奖惩化 企业文化系统化（内容） 几种重要的企业价值理念 诚信理念 市场导向理念 摆正企业和市场的关系 以市场配置资源 自由竞争 创新理念 盈利模式、技术、管理、体制、结构创新 创新的基础是思维创新 几种重要的企业价值理念 生产经营和资本运营相结合 生产经营是资本经营的基础 注重资本经营 有效性竞争理念 考虑外部条件（社会、竞争对手）的利益 是比较优势的竞争 是理性的竞争 几种重要的企业价值理念 品牌理念 品牌的重要性 创造品牌 品牌的三个层次 责权利对称理念 风险和利益共担理念 企业的风险量化到个人，企业的收益也要量化到个人 几种重要的企业价值理念 等级差别理念 并非所有人在企业中的地位和利益都是一样的，要承认并以平衡的心态对待这个现象 能力差别是分工差别的根本原因 分工差别，则收入方式有差别 收入方式差别导致收入水平的不同 2.1.3环境 环境：对组织的绩效起着潜在影响的外 部机构和外部力量 一般环境：组织外的一切。PEST 具体环境：与目标直接相关的因素 供应商、顾客、竞争者、政府机构和公共压力集团 2.1.3环境 2.2国际管理 谁是所有者 冲击狭隘主义 变化中的全球管理 组织如何走向国际化 在外国环境中进行管理 海尔进入欧洲市场的成功之道： 贴近消费者需求，大胆设计并引领潮流 2008年3月3日，意大利米兰，一场特殊的国际流行趋势发布会在这个时尚之都举行。主角