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企业管理丛书 第四篇 创造超越价值 一、改善提案 在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多事没人做，有 许多人没事做。 在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制 度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专 人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔 接上的疏漏。 了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度 也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意 识形态的调节。 在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。 我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的 受奖情况介绍，对某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间 有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。 在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产 生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的 努力。 雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。 提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的 活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产 品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。 比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅 仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析， 采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而 是由表及里、举一反三的系统性维护。 雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成 看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和 1 走进 YAMAHA 企业管理丛书 生产效率提高。 尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质 量花销非常的大气，无论什么人的改善提案，只要一经审定通过，经费都是由工场拨付。根 据提案改善后，以一个月为单位，在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化 的指标，主要在以下几个方面： 1、工作时的削减额：40日元／分钟×（削减时间）分钟／月 2、人员削减额：人均月工资×削减人数 3、成本削减额：削减数／月×购入品单价／月 4、生产空间削减额：单位空间费用×削减空间数 5、设备削减额：削减金额×1/3×1/12，其中 1/3 为 8 小时工作时，1/12 为全年十二 月份之一 6、非工作时间削减：根据在库管理费的削减计算 7、其它各项费用削减：主要控制对管理人员的管理费用， 在一个生产工艺和管理水平较高，产品质量和生产成本指标都很好的企业，改善活动是 不可能替代管理活动的，但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以 压缩，特别是对管理而言，关键是有没有改善的想法和方法。 所谓想法，就是人们在生产和管理过程中有质量控制的想法、工艺改进的想法和价值分 析的想法。改善方法当然是很多的，但关键要能够发现问题和解决问题，而不是纸上谈兵。 企业里的每项工作都可以改善，这取决于当事人的问题意识和改善意识，改善意识越强， 越倾向于打破现状，就能够改进和完善工作内容。 在雅马哈公司，改善意识已经深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之间 已没有本质的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。两着者的目的都是为了“发现问 题，提高效率”。 雅马哈公司改善提案的素材主要从以下几方面着手：