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煤炭物资供应企业创新成本费用管理的探讨 　　 【摘要】 物资供应分公司作为中国平煤神马能源化工集团下属分公司，担负着集团煤炭生产所需材料物资的供应工作，实行物资原价供应，所需生产经营费用由集团按月拔付经费，但自2008年世界金融危机爆发以来，煤炭企业经营形势不容乐观，成本费用压力较大，为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长，改变以往成本费用粗放型管理模式，创新成本费用管理办法非常重要。 　　 【关键词】 煤炭物资供应企业 创新 费用管理 　　 中国平煤神马能源化工集团有限责任公司物资供应分公司（以下简称物资公司）为适应现代化管理的需要，成本费用管理模式历经变化，逐步建立了适应公司需要的成本费用管理，于2011年建立了基于全过程控制的费用项目管控模式。本文从该管控模式产生的背景谈起，详细论述了该模式内涵及特点、主要做法、实施效果，希望对煤炭企业成本费用管理有所帮助。 　　 一、产生背景 　　 1、适应公司发展壮大的需要 　　 近几年，中国平煤神马集团（以下简称集团）加快了快速扩张和企业并购的步伐,相继整合了禹州、汝州两块煤田资源,同时，重组了香山、梨园、新峰、白庙等一批地方煤炭企业，整合了平顶山、许昌等周边小煤矿125个，物资供应的种类和数量在大幅增加，物资公司的运营成本也随之增加。作为经费单位的物资公司如何控制成本费用管理也就成为公司重要工作。 　　 集团对于经费单位的成本费用管理是根据职工人数和工作性质核定经费指标，每月平均拔付以维持经费单位的日常办公所需。物资公司在材料供应上按照集团要求实行原价供应，不产生利润，生产经营所需费用一部分由集团以经费补贴形式拔付，另一部分靠自身创收来完成。由于集团在费用管控上力度的加大，每年下达物资公司的经费指标远不能满足生产经营所需，因此物资公司一方面要开源，积极拓展创收渠道，利用现有供应网络，大力开展对外经营，形成的利润可弥补一些经费缺口；另一方面要节流，苦练内功，在成本费用管理上下功夫，通过成本费用的节约弥补经费不足。 　　 2、公司财务管理和成本控制的需要 　　 为确保集团安全生产物资的正常供应，物资公司在经费支出的管理和控制方面进行有益的探索，如2004年至2005年实行战线切块管理，每年财务部门根据经费来源和创收来源测算费用支出总额，再根据各战线的实际分解费用指标，各战线在指标范围内可自行调整基层单位的费用指标。这样做有利战线领导合理安排本战线的工作，但不利于公司的统一调度，对于某些不可预计的费用支出无法协调办理。2006年至2009年初步建立了以费用支出项目为控制点的部门费用控制的指标体系，每年对基层单位的可控费用核定的指标，在指标之内自由掌握，其余费用指标由公司本部统筹掌握，按费用支出项目分解到各战线，如办公费、差旅费、材料费的责任领导为战线领导，但没有具体控制部门；而一些公司本部承担的费用（如工资、工资附加、税金、租赁费、大修理费、慰问金）等虽然有责任领导和责任部门，但缺乏考核机制，控制的意义不大。通过几年运行来看，往往是基层单位可控费用略有节余，但本部的费用无法控制，缺乏有效的控制和监督。 　　 为此，2011年对费用指标控制体系进行了修订，出台了《费用项目归口管理办法》（以下简称《管理办法》），《管理办法》将公司所有费用分为统管费用和基层经费两部分，统管费用由管理部门控制和使用，基层单位需要发生时报管理部门审核后到财务部门报销；基层经费由各单位自行掌握和使用，但要按计划指标均衡发生，且明确有使用范围。 　　 二、内涵及特点 　　 公司通过《管理办法》的实施要传递的信号是人人都是成本费用的管理者，不再局限过去的费用报销的经办人。要实现目标是：通过降低办公成本，明确各项支出项目的责任部门和经费指标，财务部门加强事中控制，建立与管理办法相配套的考核办法，来控制费用支出。 　　 1、全面性 　　 按照部门的职责和费用支出的用途，将以前难以界定责任的费用支出项目（如慰问金、救济款等），重新核定了责任，使所有费用支出项目的控制都有责任部门和责任人，做到了成本费用项目全部细化分解、全面覆盖、消除盲点。 　　 2、可控制性 　　 通过责任的落实和指标的考核，强化了费用项目管理的节点控制。一是关口前移，各项费用年初有预算，对于统管费用各管理部门要有预见性，要摸着口袋花钱，有多少钱办多少事，不该花的钱一分也不能花，该花的钱要按流程办事，改变以往费用发生后财务部门想方设法处理遗留事项的问题。二是强化了事中控中，管理部门根据管理需要，可随时检查基层单位对统筹费用的使用情况；监察审计部门也可随时检查管理部门职责落实情况，费用项目预算执行情况；而财务部门对于各项费用的发生及时登记，强化月度费用支出管理控制力度，提高了经费支出的事中控制力。三是加强了事后监督，月