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浅议“超越预算”管理的模式及其国内发展动向 　　【摘要】：随着社会经济环境的变化，企业面临着更加激烈的竞争，经营的不确定性也日益增大，传统的固定绩效的预算管理模式也越发不适应现代企业发展战略的要求。本文介绍了国外企业所倡导的超越预算模式的内涵和框架，分析了该模式对于改进我国预算管理模式的启示，以期有所裨益。 　　【关键词】：传统预算　超越预算　分权　评价和激励 　　 　　预算管理自20 世纪20 年代产生以来，一直是企业标准的管理程序，它涵盖了目标设定、执行控制、差异分析、反馈与考核等内容，从而长期处于企业控制系统中的核心地位。但20世纪90年代以后。企业经营环境发生了很大的变化，经营的不确定性明显加大，竞争更加激烈；与此同时，一些更为先进的管理控制方法相继产生，在这种情况下，传统预算的不足逐渐凸显出来，因此，企业试图寻找一种新的预算管理模式，在高度信息化的社会寻求新的替代预算管理的经营管理机制，对传统预算管理进行变革。 　　 　　一、超越预算的内涵 　　 　　1998 年1 月，跨国型高新科技制造业联合会（CAM-I）在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛（以下简称BBRT）”的产学研合作组织，该组织依据项目管理提出了“超越预算”这一概念[4]。所谓超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预测与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端（诸如不能对多变的市场及时做出反应，产生职能紊乱行为等），将企业打造成一个管理流程更具“适应性（Adaptive）”，权力下放更多的一个能够对市场变化做出及时反映，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。超越预算包含三方面内容[1]： 　　（一）柔性、动态财务预测和计划（如滚动预算）。 　　通过预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源应用同外部的变化高度匹配。许多公司源于降低成本的需要,以及信息和通讯技术对管理的冲击，都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。另外，现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用,就必须有灵活而有柔性的组织结构。因此，许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的成员可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势, 整个组织趋于动态的网络形成。 　　（二）以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如平衡记分卡、关键业绩指标）。 　　与传统评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。预算管理不仅仅是单纯定期将实际与预算结果加以比较，用揭示出来的差异来考核各责任单位的工作业绩，而是把业绩考核与预算不完全直接挂钩。考核和评价是另外一套方法，预算的结果只是用于分析和改进工作，无论是管理者还是一般的员工都不会因为实现了预算目标而得到奖励，也不会因为达不到预定目标受到直接损失。 　　（三）以“事后相对业绩契约（Relative performance contract with hindsight）”为基础设计激励机制。 　　主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像在传统预算管理中那样以既定的预算目标为依据，这样可以减少“预算花招”等职能紊乱行为的出现，因此，超越预算更注重过程中行动的绩效，而不太注重预定目标。因此，超越预算管理为企业提供了一个相对宽松的环境，员工们会比较积极地改进工作，这自然有助于预算的完成，为企业创造一个良性循环的环境。 　　我们可以从预算管理和组织管理两方面进行超越预算的实施，首先，提倡灵活应用建立在业务流程再造基础上的平衡计分卡和价值基础管理，同时，重视对竞争环境和市场需求的快速反映，积极构建以战略成效为导向的经营系统。最后，提倡企业组织的彻底分权化，将更多的权限和决策权下放给一线员工。 　　 　　二、超越预算模式的两大支撑点 　　 　　由超越预算圆桌会议推出的超越预算模型基于两大变革：变革绩效管理环境及绩效管理流程。 　　（一）在变革绩效管理环境上，强调彻底分权，建立良好的企业文化和管理文化[2]。 　　预算管理与分权管理相关。分权有助于提高决策的及时性和有效性，但随之而来的问题即是如何保证不同决策主体之间的协调及如何保证内部决策单位目标和企业总体目标的一致，以使多层委托代理关系下的累加代理成本最小。 　　超越预算强调组织的彻底分权并授权给更低层次的管理者和员工，使生产经营的第一线成为权利的基点，以充分调动第一线员工的自主、创新精神，其目的是使企业组织的各个层次在面临变动和不确定性时能迅速作出最有力的决策，以保证企业的资源能够得到充分有效地利用，同时也为制定更科学的业绩评价指标和建立更为合理的激励机制提供依据