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浅析电力基建企业ERP的项目实施风险 　　ERP管理系统在中国经历了几十年的发展历史，国内多家大型电力企业也都通过实施ERP项目实现了管理信息化，增强了核心竞争力。然而，ERP项目需要投入大量的人力、物力、财力，面临大量的风险因素，如果不能有效地进行风险识别并采取适当的应对措施，实施企业将很难取得预期的效果。本文针对电力基建企业实施ERP项目的实践背景，运用ERP基本理论和项目风险管理知识，对企业ERP项目进行了风险识别。 　　ERP（Enterprise Resource Planning），是美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）于20世纪90年代提出的一种依据当时IT技术水平，面向供应链管理的先进管理思想。通过ERP的实施，可以在先进IT技术的基础上，秉持系统化的管理理念，为企业决策者及员工搭建的一个进步的管理平台。 　　本文采取“头脑风暴法”、“专家评分法”等方法，对ERP实施项目过程中面临的风险因素进行了识别。 　　一、风险讨论会“头脑风暴”流程 　　通过ERP项目风险讨论会的形式，由参会人员集思广益，确定风险因素。参会人员包括公司领导，外请专家，项目负责人及实施小组成员等。风险讨论会“头脑风暴法”的具体过程为：首先由主持人介绍背景材料、讨论规则等，然后由与会者进行发言提出自己认为可能的风险因素，主持人进行记录汇总，并将讨论结果明显地展示出来，然后进行第二轮发言，与会者受其启发继续提出新的风险因素，如果没有新的意见可以通过，一轮发言结束后，主持人再进行整理汇总，然后继续进行，如此进行4轮讨论，最终形成风险识别结论。 　　二、项目各阶段风险因素 　　1.项目规划阶段的风险因素 　　（1）政策性风险。该风险是指国家宏观经济政策、产业政策等大政方针，以及集团公司战略规划发生变化时对项目造成的不确定性影响。 　　（2）不可抗力风险。在项目全生命周期的各个阶段，如果发生地震、洪水、暴风雨等不可抗力事件，都将在不同程度上对项目实施产生影响。 　　（3）人力资源风险。该阶段，人力资源风险主要体现在公司领导及员工对ERP的认知上面，一些企业领导认为“ERP就是将现有业务流程电子化”，实施ERP项目过程中仅仅关注硬件设施的建设，而忽略业务流程的改造和软件功能的开发。 　　（4）可行性研究风险。该风险是指在项目可行性研究的过程中所依据的假设可能不成立，选取的参数可能有错误而造成的风险。 　　（5）软件选择风险。在ERP软件的选取上，不同的ERP软件，功能、操作性、售后服务等方面也存在很大差别，特别是被选软件如果不具备热电厂项目的实施经验，在很多软件功能上不健全，将会影响应用效果。 　　（6）咨询服务商选择风险。该风险即指咨询服务商的业务水平、职业操守、商业信誉等方面的不足为项目实施带来的不确定性。 　　2.项目执行阶段的风险因素 　　（1）市场性风险。此类风险主要是针对公司运营过程中由于财政补贴政策，燃料价格等变化对整体经营形势的影响，势必间接地对ERP项目的资金支持产生不利影响，有可能造成ERP项目中止甚至取消。 　　（2）人力资源风险。ERP项目执行阶段的人力资源风险主要来源于知识水平、组织结构和文化冲突三个方面。首先，一般企业员工对ERP这种全新的管理思想认识不深，对ERP软件各模块的功能缺乏系统的认识，并且缺乏专业的ERP软件操作技能。其次，ERP的实施过程中会对企业现有的部门结构进行重新构造，组织机构扁平化之后，很可能引发部门职能界定不清，工作推诿的局面，使一些业务工作无法正常开展。最后，ERP实施过程还会面临员工新旧观念、习惯、沟通方式等之间的冲突。 　　（3）业务流程重组风险。ERP实施过程中的BPR（业务流程再造）会给企业带来人员、机构等方面的重大变革，企业的经营模式将会随之改变。这一过程本身隐含着极大的风险。有些咨询商不结合企业实际，盲目迷信西方企业所谓科学先进的业务流程，强加给ERP实施企业，结果造成变革之后的业务流程更加不合理，肯定会造成ERP项目中止。 　　（4）数据风险。基础数据的准备情况是决定ERP实施能否成功的关键因素，对于新建电厂而言，由于设备供应商数量庞大，不同厂家的编码习惯均存在差异，如果企业没有在设计阶段即对设备及物资编码工作引起重视，不但会浪费大量的设备资源，也无法发挥ERP信息管理的高效职能。 　　（5）项目进度控制风险。ERP项目实施周期有长有短，少则几个月，多则1到2年，ERP项目实施前如果未指定明确的进度计划，或在实施过程中未按进度实现阶段目标，会造成项目延期或失败。 　　（6）项目成本控制风险。企业建设ERP需要非常大的资金投入，包括软硬件购置费用，人才引进成本等。对于基建企业，由于受国家金融政策影响，融资形势比较紧张，如果不能很