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浅析企业集团经营管理的现状及对策 　　【摘要】 　　随着经济全球化的不断发展，企业集团已经成为经济活动最为活跃的力量，如何做好企业集团的资金管理成为目前理论界讨论的热点问题。然而，多法人结构下的企业集团如何充分发挥资金管理在财务管理，乃至于在企业管理中的作用，是一个值得探索的问题，也是本文探讨的主旨。但企业集团内部集权与分权模式存在较大差异，治理有待改进。 　　【关键词】 　　集团资本 经营管理 集权分权 改进对策 　　一、企业集团的概念 　　企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。 　　二、企业集团管理现状 　　企业集团是经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”战略的实施，企业集团在经济建设中的主导地位得到加强。 　　（一）以资本为纽带的母子公司体制初步形成 　　母子公司体制是企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股.控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个企业集团的运行。 　　（二）企业集团内部集权与分权模式存在较大差异 　　尽管已建立起了母子公司体制，但企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，企业集团权力集中程度两级分化严重。 　　三、存在问题 　　（一）缺乏明晰的理念。企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系，是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本。如果处理不好企业与员工的关系.企业的发展必将受到阻碍。在企业与员工的相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题： 　　（二）企业与员工要形成共同价值观。企业所有的战略远景规划、所有采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的大利益和员工的小利益。 　　（三）企业能充分尊重员工的需求。员工的需求相对比较简单.一方面是精神层面的需求.第二方面是物质待遇方面的需求，第三方面是员工职业发展空间的需求，如果在职业发展上企业提供不了足够的发展空间，那么员工的流失也是必然的。 　　（四）缺乏明确的战略规划。如果企业比作个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久，有了明晰战略规划为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。要明确战略规划主要从以下几个方面来着手： 　　1.公司战略定位要清晰。要明确公司现在和将来公司发展的区域，从事于哪个行业，服务于哪种层次的目标市场，为满足目标市场需求，我们将提供什么层次和什么品类的产品。 　　2.公司的总体经营目标要清晰。公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标；二是定性目标。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部分、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。 　　3.缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。目前，全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”。众说云云，法治是大势所趋，“法治”的基础就是制度化。 　　四、企业集团治理有待改进 　　（一）公司法人治理结构不健全。由于我国国有企业国有股权过分集中，国有股股权主体虚置，所有者缺位，且在董事会人员组成中以执行董事和控股股东代表为主，缺少外部董事、独立董事的监督，所以国有控股上市公司造成“弱股东，强管理层”现象，公司股东会、董事会、经理层、监事会之间不能形成有效制衡。 　　（二）考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标，再加上受企业信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致得出的考核结果带有一定的片面性，并不能客观反映企业真实情况。 　　（三）经营者激励约束机制不到位。经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体，方式不固定，作用不明显，责任追究也不落实，经营者责权利不统一。 　　五、完善企业集