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浅谈公司“资金池”管理的研究 　　【摘要】针对集团公司存在的高额闲置资金、高额短期贷款、高额财务费用的“三高”现象，按照“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理理念，搭建“一个中心、两级账户”资金管理模式，以“资金池”管理方式，对集团公司闲置资金和短期贷款进行集中管理、统筹安排，转变“三高”为“三低”，一定程度上形成资金管理“拳头”效应，对集团公司资金统一调度、合理使用及避免资金链断裂起到了积极作用，同时也为集团公司财务管理和资金监管工作奠定了基础。 　　【关键词】资金池 运作流程 管理研究 　　一、问题描述 　　2012年公司改制后，集团公司资金管理方面主要存在以下问题： 　　（一）银行账户繁多，管理不规范，存在较大风险 　　2012年，集团公司下设17个独立核算单位，包括集团公司本部、4家分公司及12家子公司，由于下属单位众多，缺乏统一的规章制度，对银行账户未进行有效管控，资金管理问题重重，面临较大的财务风险，如部分公司银行账户多达20个。 　　（二）资金缺乏实时管控，难以实现有效的预算控制 　　由于下属子分公司银行账户繁多，资金分散，缺乏信息系统支持，无法实时掌控公司资金总体情况，预算的事前、事中控制功能削弱，资金的利用效率难以有效提高。 　　（三）资金分散，贷款不均衡，资金使用效益低下 　　主要表现为：一是部分公司生产经营具有季节性、周期性，有时账上有大量闲置资金，有时又缺乏稳定的资金支持；二是部分公司承担工程施工、中标大型工程等前期需要垫付大量资金，资金紧缺问题严重；三是部分公司还贷压力大，现金流状况不好，每年还需支付高额利息费用，存在资金链断裂的风险。 　　二、思路和做法 　　（一）主要思路 　　针对集团公司存在的高额闲置资金、高额短期贷款、高额财务费用的“三高”现象，按照“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理理念，着手搭建“一个中心、两级账户”资金管理模式，即以集团公司财务资产部为资金结算中心，以“资金池”管理方式，通过集团公司总部一级账户、子分公司二级账户，实现集团公司闲置资金和短期贷款的集中管理和统筹安排，转变“三高”为“三低”，形成资金管理的“拳头”效应，避免集团公司资金链断裂，同时促进公司财务管理和资金管控能力提升。 　　“资金池”由一组形成上下级联动关系的银行账户、内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成。通过“资金池”管理模式，既能够满足集团公司资金统一集中管理的需求，又能以较低的内部交易成本代替较高的外部市场交易成本，从而降低集团公司的总成本，同时有助于通过集中化管理和统筹优化资金配置，为加强公司专业化发展、提升集团核心竞争力提供资金支持，有效降低和规避公司在改革发展和经营决策中产生的资金风险。 　　（二）具体做法 　　1.强制度、塑能力，夯实资金池运作基础。一是制度先行，为推行资金池运作模式夯实基础。资金池是一种管理理念和管理方针，也是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一种以集团整体效益和竞争能力最大化的企业管理文化，子分公司对资金池的认同、支持和配合是资金池模式有效运作最为关键的基本前提。为配合资金池管理，集团公司在国网公司、省公司相关规章制度的基础上，建立并完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部审计、业绩评价等一系列制度；二是苦练内功，塑造集团公司资金管控能力。推行资金集约化管理，集团公司必须具备强有力的资金筹划、资金配置和投资决策能力；同时，还要有资金调控能力，因为“资金池”是以委托贷款的形式把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，需要进行集团内部的调拨，总部既管理贷款发放，还要负责资金回笼。为使“资金池”顺利运行，由集团公司财务部门组织各子分公司负责人及财务人员培训学习，促进对“资金池”模式的理解，提升公司资金管控能力。 　　2.银行账户集中化，搭建“资金池”管理模式。一是设立集团公司“资金池”专用账户。集团公司走访联系了多家银行，听取各方建议，同时比较各方银行的服务质量和收费标准，权衡后选择中行、农行、工行及兴业银行4家银行进行合作，设立集团公司“资金池”专用账户，充分利用银行平台为集团公司服务；二是各子分公司分设收支账户。要求纳入资金集约范围内的各子分公司在规定时间内清理原有账户，在指定银行中选择1～2家重新开立或选择同一银行的已有账户分别作为基本账户与“资金池”归集账户。“资金池”搭建完成后，各子分公司每日资金收入将通过资金归集账户自动归集到集团公司“资金池”专用账户；三是严格控制银行账户数量。在实施资金集约管理后，各子分公司一般不得再另外开设银行账户；若有需要开设和注销银行账户的，须报集团公司审批；四是授权和