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远卓-万向普通服务绩效管理框架方案培训资料.ppt
? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved DC经理考核指标汇总 考核内容 量化指标 定性指标 指标说明 终端网络建设 终端零售商数量 终端网络销售规模(平均、分段) 终端网络销售占有率 DC覆盖能力 推广活动效果 客户维持情况 品牌影响力 部门业务模式建设 库存管理准确度 配送准确度/准时率 配送反应时间 客户投诉率 订单完成时间/缺货水平 销售数据录入准确性/及时性 客户满意度 市场信息收集 员工形象(仪表、举止)/ 销售队伍培养 客情关系 投诉处理 制度执行/制度建设 费用控制 销售费用 管理费用 货款回笼率/应收帐款周天数 库存周转率 库存损耗额 费用收入率(销售收入/费用) DC计划预算编制和执行控制 盈利能力 销售收入 毛利率/税前利润率 财务增加值/净利润 财务增加值=净利润-资本成本(总投资×银行利率) ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目标管理的过程(1) 制订工作要项: 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时,我们并不是事无巨细地去设计每件事情,而是以工作要项做为制订的基准,而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好,在双方共同接受的前提下,方可确定为本阶段目标。 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 完成标准:是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”,完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理的过程(2) ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 评估: 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任,自我评价的结果一般做参考性使用。 目标管理的过程(3) ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 评估面谈: 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点: 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理的过程(4) ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 在职辅导: 经过评估面谈后,主管与部属都已各自“归位”,回到了各自日常的工作岗位。这时,对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导,使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善 目标管理的过程(5) ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段,而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效,也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作;不应拖到年度或季度考核面谈时才做;也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况,要能指出部属能力所在,也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后,接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工,建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖,是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖,其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式,但更要多利用非金钱的方式,如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权,更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划,他们的上一级管理者也希望能照章实行,目标考评还是应该视为一件“必须做”的事,严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作,是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因
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