会议纪要－MM小组计划讨论会议0909.docVIP

项目实施会议纪要 会议参加者关键联系信息 姓名 小组/职务 联系号码 电子邮件地址 李仲毅 盛；铭 王小明 曹乃刚 王保清 陈今 何晓光 李金 何有钧 吕秀芹 于亮 孙旭建 勇喜 张平平 刘云峰 赵永东 苑志权 万富荣 裘效柯 杨莉 张寿海 张海涛 王楚 秦敏 会议记录 会议目的 讨论MM管理的组织结构及流程 会议主持人 李金 曰期 2003-9-9 讨论议题  会议议题：MM与PP、SD针对销售计划、采购计划、生产计划的讨论。 李金总监：计划涉及到MM、SD、PP、产品经理等部门岗位，组织大家一起讨论清楚 工作流程。 顾问对计划的初步设想：计划涉及到销售等，首先把初步的设想给大家讲解。 浪潮每月的26号提供下月的销售预测，时间太短，由于服务器的采购周期就需要30多 天，这样的预测没有意义，建议提供三个月的滚动销售预测，每月可以有不同的比率， 精确度可以上下40%。 第一点，因此建议提供3个月的滚动预测，至于每月的精确度可以要求不同，相 应供应链的保证措施。 第二点，要预测到哪个层次，例如服务器的产品体系，要预测到机型，建立预测 层次模型。 SV NF NF100 NF200 NC NL NP 对真个系统建立一个模型，例如NF100的CPU存在2.4G占60% , 2.0G占40%。 从整个层次看，浪潮服务器的高、中、低端分别占30% 50% 20%。 刚才提到每个月的预测准确率？则在供应链上处理： C3)在供应链上与供应商合作，建立寄售库存 滚动预测： 10月 11月 12月 9月 40%准确度 30%准确度 20%准确度 把两块的库存(我们的备货、供应商的备货》拿出做为寄售库存，对于周预测进行 调整，并反馈给供应商。避免预测的风险，由寄售库存覆盖预测的不准；寄售库存每周 调整。 上述要求在选配时要有单一货源，只有对供应商有支持，才能作到寄售。 现在无法做3个月的预测，现在的准确度为40^60% ,渠道销售可以看到，项目无 法做到；产品经理组做预测的依据是依靠渠道，大约占40-50%,项目基本无法保证。 3, 服务器产品经理 目前，我们长线的销售比较少，更多地是短线销售，周期为1S--3周，这样在报下 月计划时，存在40%-60%的偏差，依靠行业与渠道来弥补。 做2个月的计划时，产品经理来做，只能来自与渠道的信息，覆盖1/3,准确率超 不过30% ,误差大，如果做到单品时，困难很大。如果滚动到3个月时，准确率更小， 3个月的滚动率需要达到多少，才合适？如果准确率底则无意义。有没有方案能达到系 统可用的预测。寄售库存是按哪中操作方式来做。 目前的预测层次到机型，特殊情况到配置，如促销。一般情况不能精确到配置，只 能精确到机型。 《 顾问 预测存在不准确的，不要紧，做起来看。采购寄售库存，只是与供应商建立合作， 并不是真正购买。 满足市场增长、安全库存，采用哪种方式做。 5, 产品经理： 每年总体的增长率，再看每个机型的增长率，再看前几个月每个机型的增长率，通 过上述数据，可以看到我们以后大概的情况。 依靠什么把高、中、低的预测定下来，浪潮明年的战略，市场份额的比例，在年初 能定下来，今天的计划对预测有一方向指导作用。对多月的滚动计划时，第一月靠流水 量，后面靠预测，并且有幅度的调整。前期靠定性项目，后期靠经验值。 销售预测有两个层面，一是有没有定单，二是代理短期的要货计划。历史流量的分 析对我们的指导意义存在，后两个月的预测差别大到什么程度？ 7、 产品经理 每个月的偏离大，靠促销调整。差异大存在与机型上，具体到一个大的系列，波动 并不大。但是到一个产品上波动达到70-90% ,加权平均（单品销售量的权重》后波动 到 40—60%。 后两月的机型偏差很大，没有意义。 后两个月的预测没有做过，但现在看来，后两个月偏差度到4倍。目前不是下定单 采购，而是针对定单的可能性。定单的可能性平均后，做为计划依据。 流水量从渠道来，报的过程存在失真，我们进行统计平均，因此偏差又增加。 对渠道来讲，不预测单品，代理商只预测到系列能卖几台，而不到机型，因系列的 预测比校准，但是机型偏差大。 项目这面，只有个别项目可控，通过平均值来做项目计划。 目前准确率更低，依赖中标率及提货率。项目的不确定性远远大于流水，不能确定 到机型。 目前缺货的情况：单独看流水时，不会缺货。缺货由大项目冲击、项目中标后超出 平均预测、单品的特殊配置三种情况造成。 流水产生原因取决与公司品牌、产品优势、对手竞争情况等，不会突然大的变动。 项目更多是个体行为，对缺货的判断无规律。 缺货的主要原因：突发订单、超出预期、特殊订单。 决策模型、预测、安全库存、供应商寄售，从这些方面能否不断准确？ 流水计划能否做三个月滚动？ 任何计划动可以做3月滚动，但依靠主观预测，而不是数据。