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浅谈集团企业资金管理的模式 　　[摘 要]集团企业的资金管理模式水平的高低直接影响着其未来的可持续性发展。因此，进行有针对性的水平提升极为必要。本文综合探讨了集团企业资金管理存在问题，并提出了一系列提升集团企业资金管理模式水平的对策。 　　[关键词]集团企业 资金管理模式 问题 提升对策 　　资金管理在集团企业的经营、发展当中具有十分重要的地位，不仅能够确保集团企业的经营活动快速与高效，而且也能够保障其企业建设的高质量，也是一种涉及到集团企业所有参与者的重要活动。总体而言，集团企业要获得较高的经营质量，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。为此，集团企业在必须要进行资金管理。然而，当前集团企业的资金管理存在着诸多问题，也制约了经营质量的提升。因此，探讨如何解决集团企业在资金管理中存在的问题，对于提高集团企业的资金管理水平，促进其经营质量水平的提高，有着重要的现实意义。 　　一、集团企业资金管理存在问题 　　1.未构建完善的资金集中管理模式 　　第一，资金管理内部控制制度不健全。集团企业的内部微观控制制度的制定不够科学。目前我国集团企业在对自身的内部控制制度的制定并未考虑不同所属机构的要求与意见，使得制度所体现的通常仅是自身几个机构，或者仅是体现管理人员的思想，使得这种制度难以获取广泛的效应。 　　第二，资金管理模式不适应新型的形式。集团企业资金管理模式有其独特的作用，在使用时也要根据实际情况进行选择。目前，集团企业的资金管理模式也存在一系列的弊端，这包括如下几个方面。首先是预算控制观念的狭隘性。现行资金管理模式多是财务指向型，忽视了集团企业资金管理内容早已演变为组织的学习能力、创新能力、服务体系等方面，因此财务导向的预算控制观念已难以适应这一变化。其次是资金管理的目标不易协调。现行的资金管理模式以目标为开端，遵循计划和控制两大步骤，但两者之间实际上却存有矛盾，容易不合理的拉高目标。 　　2.资金管理预算编制不科学 　　第一，与集团企业经营实际情况有所脱节。目前，集团企业日常经营活动与其财务管理相脱节。通常而言，集团企业往往同时开展着多个类别的活动，而且这些活动也通常不存在必然的联系，而且活动所涉及到的技术人员与组织人员的能力也是参差不齐，因此导致对集团企业日常活动成本预算与资金管理的不协调，不少集团企业经营业务财务管理体系不佳。 　　第二，预算编制流程存在问题。首先是在构建预算流程时，不少集团企业欠缺一个有效的理念作为指导。预算编制在集团企业当中更多的是以战略性行为而出现的，但也正是由于这种综合性与前沿性，使得很多集团企业难以对其进行有效的理解，最终使得这种编制趋向于表面性。这些表面性的表现如下：在预算编制当中员工的参与程度不够，并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习；预算编制没能够做到对于整个预算过程的控制，这不利于最终对工程考核进行有效的评价。其次，集团企业预算编制未能与自身总体的战略规划相联系。战略规划是集团企业进行预算编制的基础，因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算编制的实效。 　　二、提升集团企业资金管理模式水平的对策 　　1.加强资金内部管理基础工作，保障资金安全 　　第二，资金管理内部控制制度。这一措施目的在于完善集团企业资金管理的内部控制系统。运用内部控制，综合对集团企业的经营、财务等情况进行评估，从而确保会计信息披露的真实性，提升其经营活动指导力。另外，内部控制也可以加强对集团企业资金管理的健全性进行监督与控制。内部控制人员在控制策略及规章制度的指导之下，对集团企业各参与主体的运行情况进行评定与监测，以促使这些参与者科学合理的按照集团企业规章制度进行资金运转。实际上，这种内控活动包括着多个控制点与控制环节，它们彼此之间拥有紧密的联系。另外，内部控制部门也应综合考虑集团企业不同参与主体的性质，从而合理采用监督与控制的方式。 　　2.加强集团企业全面预算管理 　　第一，成立全面预算管理机构。通过全面预算管理的调整功能可以保证集团企业有效规避盲目经营现象的出现，使得自身所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是集团企业全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得集团企业的经营活动不致出现较大的偏差。事实上，全面预算管理包括着如下三大类型，涉及运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。 　　第二，理顺预算管理总体流程。全面预算管理的编制流程的科学性能够确保集团企业员工对于组织总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使集团企业的相关管理人员对于自身的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行集团企业