加强重大生产成本管控与提高盈利能力.docVIP

加强重大生产成本管控与提高盈利能力 【 】降本增效是企业经营发展永恒的主题， 成本控制能力的强弱体现了企业的管理水平。成本管 理不仅是财务部门或生产部门的事情，它涉及经营管 理的方方面面。本文结合笔者所在公司的成本管控实 践经验，就如何建立和完善成本管控体系、如何抓住 成本管控的要点以及有针对性地制定成本控制措施进 行初步的探讨。 【关键词】成本管控体系盈利能力 笔者所在单位中海油信息科技有限公司（以下简 称“海油信科”）属于中国海洋石油，是一家综合信息 技术服务公司，公司产值从2010年6.05亿增长到2014 年的12.64亿，利润从2010年的1.28亿增长到2014 年2.44亿，收入利润都翻了一番，实现了 5年“再造 一个海油信科”，保持了快速的增长态势，源于公司一 直致力于推进建立和完善成本管控体系，在“降”字 上见功夫，在“增”字上想办法，在做大做强产值规 模的同时，持续提升发展质量和速度，主要做好以下 几个方面的工作。 一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本 管控体系 近年来，公司在持续的推进建立和完善成本管控 体系。公司成本管控体系历程经三个阶段。 第一阶段是建立全面预算管理制度，明确各部门 的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面 预算管理制度以来，公司提出成本管理应着眼于前端， 深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上 控制成本，并对公司成本项目进行筛选和分析，找出 重大成本项目和成本控制点，而理清了重大成本与责 任部门的关系，达到明确成本管理工作界面的职责和 科学分工。 第二阶段是2012-2013年实现成本管理信息化。 通过《成本管理信息化管理办法》，实现成本管理流程 的统一性、标准化、集成性，把“五个统一”管理规 范编制落实到体系当中；同时基于ERP系统平台，构 建成本分摊模型，实现了按工程项目、科研项目、业 务单元、产业等多维度的成本分析，使得在全公司范 围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比， 进而实现了成本管理信息化、精细化，清晰反映产业 收支利润情况，为公司快速发展的产业资源优化配置 提供有效的数据支持。 第三阶段是2013年4月，在业务部门设立成本管 控岗位，共设立成本管控岗位61名，建立从公司总部 到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级 责任体系，分解和落实各环节的管理责任，使成本管 理“人人有责”。 二、落实重大成本管控 为确保降本增效出实招、见实效，公司在组织制 定各项管理费用降低10%方案的基础上，开展了近五 年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重 分析看，原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、 外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右(原 材料36%,直接人工25%,通讯资源10%,外委19%, 折旧3%),因此分析得出应着眼于前端，深入到设计、 采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本的发 生，加强对重大生产成本进行有效的管理，是降低成 本、提高盈利能力的主要途径。 1、“三统一” +采办统一，降低工程材料成本 (1)强化项目成本管控，实现“三统一”，不断 提高项目成本管控水平 2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。 公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、 统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设，2013 年在总公司研宄总院的指导，制定完成了《海油信科 信息化基础设施建设技术指南》，确定上中下游传统类 型工程项目的设计内容和基本设计思路，有效地提高 项目设计（技术或实施）方案的可行性，降低项目的 失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海 油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计 中，为公司项目中标后，“三统一”工作，打下了良好 的基础。同时，该“技术指南”极大地促进了施工标 准化，推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。 在2013年在公司“三统一”工作的基础上，2014 年，工程技术部深入挖掘其内涵，充分发挥资源优势， 通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司 集采设备价格清单，经征询各所属单位意见后，已下 发《海油信科工程项目设备价格参考基准》，此基准作 为未来各项目组预算编制及审核的依据，通过严格控 制项目设备材料支出成本，真实反映项目实际利润， 切实达到降本增效的目的。在项目管控方面，以“三 统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据，进一 步提高4%?5%的工程项目毛利率； （2）实现采办统一，降低采办材料成本 在“三统一 “的基础上公司进一步推进了采办统 一 2014年，在采办机制调整优化方面，上收了 5家所 属单位单位（共9家所属单位）100万元采办项目的 采办操作权限，实现了 50%采办量的集中采办操作； 在采办需求管理方面，严格执行《海上油田及终端信 息化建设基础