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知识型员工管理重塑的关系,赢得人心 　　前不久，有个高科技外企的人力资源总监打来电话，诉说她目前在知识型员工管理方面面临的挑战，探讨解决办法。其公司是一家软件企业，员工主体都是来自清华、北大等国内外知名高校的博士、硕士研究生。随着公司业务的快速发展，行业也逐渐变得成熟并有利可图，于是，一批竞争对手开始涌现，公司的核心技术骨干开始流失，有些直接流向了竞争对手，而骨干的流失也造成了现有技术人员的人心波动，队伍的不稳定迹象日益明显。老板很着急，要她迅速想办法解决这个问题，以留住公司骨干，并激励他们真正能够“出工又出力”。 　　当我深入了解了这位朋友公司的管理现状之后发现，他们的问题是由其的管理方式造成的。他们并没有真正了解自己需要依赖和管理的员工到底是一群什么样的人，到底有什么样的特点、什么样的诉求，还在一厢情愿地使用着很多“工业化时代”管理工人的办法，来管理他们的知识型员工。因此，我建议她，不要舍本逐末地把精力放在想“招数”来对付员工上，而是应该静下心来，认真了解自己的员工，进而重新塑造公司和员工之间的关系，真正赢得员工的心。只有这样，才能真正解决所面临的问题。 　　事实上，朋友公司面临的问题只是一个典型的代表而已。随着整个生产活动“社会化分工”的深入和加剧，“专业化”越来越成为企业管理者不得不面对的一个客观存在。就员工所从事的“专业”工作来说，管理者和员工之间的专业信息不对称已经越来越明显，员工对工作本身的把握、控制和影响，在很多地方、很多时候已经超出了管理者所能掌控的范围。从这个意义上讲，很多从事专业性工作的员工都可以算作“知识型员工”了。怎么对这些比自己掌握更多专业知识和技能的“知识型员工”进行管理，就成为每一位管理工作者都需要认真思考的管理命题了。要想管理好知识型员工，首先就要对他们有深刻的认识和了解。 　　 　　洞悉知识型员工的核心特点 　　 　　要了解知识型员工的核心特点，首先需要了解什么是知识型员工? 　　在我看来，通俗地说，知识型员工就是那些把进行价值创造的资产和工具装在自己脑袋里的人，他们本身就是价值创造的资产和工具的拥有者。因此，“专业至上、独立自主”，就成为知识型员工最核心、最本质的特点。“我的工作我做主”、“我的未来我做主”，就是这一核心特点派生出来的典型心态。而从这一核心特点出发，我们又会发现知识型员工身上特有的两个突出的行为表现： 　　 　　1　对自身的专业成长和对职业的忠诚，要远大于对企业的忠诚。 　　正因为“知识”和“专业能力”对于知识型员工来说是他们安身立命的根本，所以，他们把个人在专业上职业上的发展看得比企业本身的发展更重要。一旦企业不能为他们的专业成长或职业发展提供帮助，出于对自己未来的就业能力和生存能力的担忧，他们就会考虑另外选择一家能够让自己的专业获得成长的企业。 　　我曾经精心培养的一个项目经理，在是否要跳槽的选择中，曾反复思考，在知恩图报和个人发展之间摇摆、犹疑，并写下了《忠于企业?忠于职业?》的文章，把她的焦虑和思考讲给我听。 　　 　　2　专业上的权威更让他们钦佩，而专业上的成就更能激励他们的行为。 　　很多时候，由于员工比管理者在专业领域内更有生产力和创造力，而且，在很多专业问题的判断上比管理者更有能力。因此，他们不喜欢，甚至还会蔑视行政权力的干预和强制，而是更多地希望能够自主地掌握工作进程，更多地进行自我管理。 　　而且，特别值得一提的是：真正有效的管理都要注意不能脱离企业所处的社会和时代背景。比如，在当下的中国，快速发展的经济为很多中小型企业的创办提供了条件和机会；媒体上连篇累牍的创业致富故事，又不断撩拨着那些觉得自己已经“有两把刷子”的员工的心：而独生子女政策下诞生的不少“不差钱”的天之骄子们，有实力也有胆气去放手一搏，尝尝创业的滋味儿。所有这一切，更加鼓舞了知识员工们那颗“驿动的心”，也促进了知识型员工的流动性提高。 　　那么，面对这一切，我们的企业又该做些什么?又能做些什么呢?在我看来，关键是在充分理解和深刻认识知识型员工的核心特点后，着力做好两项工作：重塑企业－员工关系；注重赢得员工的“心”。 　　 　　重塑企业和员工之间的关系 　　 　　重塑企业和员工的关系，需要我们的企业所有者和各级管理者想清楚两个问题： 　　 　　1　对于知识型员工来说，企业到底是什么? 　　由于知识型员工是自身工具和资产的所有者，他们实际上掌握着自己的去留和命运，不再依赖一个单一的具体组织生存发展，“此处不留爷，自有留爷处”常常成为一些技术“大牛”的口头禅。很多时候，企业对员工的需要大过了员工对企业的需要。因此，企业不能再以“居高临下”的姿态来看待自己和员工的关系，而应该把员工看成是与自己共存共荣、共同发展的合作伙伴。企业，也不应该再把自己当作