国内项目管理业的现状和发展简析lu.docVIP

内工程项目管理业的现状和发展简析 本文从国内工程项目管理业的引进、发展谈起，简单介绍了国内建设行业工程项目管理的现状， 并分析了目前国内工程项目管理业的几方面弊病，针对这些问题提出一些看法和建议。 关键词：工程项目管理监理现状弊病发展 自从上世纪60年代美国运用CPM (关键路径法——Critical Path Method)和PERT技术(计划评审技术一 一Program Evaluation and Review Technology),在阿波罗登月计划巾取得成功以来，项目管理开 始在全球风靡。近些年在项目管理行业协会和学术研宂机构的致力贡献下，项目管理更是得到了很大发 展。如英国项目管理业在政府的支持下、行业协会CTOB及RICS等机构的推动下，己经趋向成熟，政府 投资的项目更是较为广泛地采用全过程项目管理的模式。我国对项目管理理论的研究和行业的实践应用 起步较晚，利用世行贷款的发电站项目一一鲁布革水电站项目秘志着我国项目管理理论的引进和行业的 萌芽。在此工程屮，管理人员按照项目管理的理论进行实践和应用，进行项目的计划、执行和控制，对 进度、质量和成本三大目标进行管理，所取得的卓越成果可以充分肯定项目管理的重要成效。 80年代后期，我国监理制度的推行初衷是学习国外先进的工程管理经验，改革国内传统的建设管理模 式，推行现代化的项目管理制。也就是由专业的项目管理公司对业主委托的项目进行全过程、全方位的 策划、管理、监督工作。在实行计划经济的时代，项目法人迫于法规规定必须请监理，但他们不肯将投 资、进度、合同管理放权给监理人，监理的实际职责基本集中在质量管理一项。巾此形成了对质量工作“政 府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。从政府到市场两 方面的制约都导致了项目管理向单纯的“质量监督”的倾移。 巾于种种原因，监理企业经过近二十年的发展并没有成为国际上真正意义的工程项目管理企业，虽然 不少监理单位规模越来越大，但服务范围却越来越小，往往仅在施工阶段才参与进行质量监督、进度协 调等方面的工作，在对项目有着最重要影响的前期策划和设U?阶段，却很少能参与并发挥作用。 近些年来，随着建设行业的整体发展和市场化水平的提商，政府有关部门逐渐意识到监理行业的局限 性，再次提出了广义的项目管理理念。尤其是我国加入WT0后，国外大量项目管理公司的涌进，对我国 的监理企业形成了巨大的冲击和挤压，更在H益发展的项目管理市场中抢占了很大的份额。因此，从政 府到行业协会都意识到了我国迫切需要加强和完善项目管理业，提商与外资企业的市场竞争力。 目前，国内常见的儿种项目管理模式为： 1、 工程项目管理服务(Project Management,简称PM); 2、 工程项目管理承包(Project Management Contractor,简称 PMC); 3、 施工管理服务(Construction Management/ Agency,简称 CM/A) 工程项目管理承包(PMC)的工作内容与项0管理服务(PM)的工作内容基本相同。其主要区别在于， 项目管理服务一般只负责项目管理工作，不承担具体的设计工作，而工程项目管理承包受业主委托可承 担工程项H的初步设计工作。施工管理服务的工作范围相对比较小，通常限于在施工阶段提供管理服务, 而在前期策划阶段和后评估等阶段很少介入，仅根据需要提供一定的咨询服务。 然而，巾于我国的项n管理公司大多巾监理公司、设计院以及其他一些工程矜询公司转型或重组而成, 在专业背景和操作模式上不可避免地存在一些不足。虽然高校中引进项目管理专业已二十余年，然而在 国内市场上工程项目管理的真正应用和发展却只是近十年的事。并且国内项目管理业在发展之初就遭受 到强有力的外资公司抢占市场的威胁，没有机会慢慢地适应市场的需要，因此虽然在近些年己经有所发 展，口趋成熟，但仍然无法与国际上如英美等国已经运作儿十年的成熟的工程项h管理公司相抗衡。总 体而言，目前国内工程项目管理业存在以下几方面的弊病： 组织机构不适应工程项目管理的要求：大多数项R管理公司都是从监理公司、投资控制公司、 咨询公司等转换而来，一般针对建筑市场原来比较单一?的市场业务需求，按照专业板块划分以部门为构 成要素。在接到新的项目管理业务时，各公司往往是从各个部门抽调人员，临时纟II成项目管理团队。这 些团队最常见的组织形式是弱矩阵制（如图1）,即团队成员在执行项FI管理业务时，并不脱离原来的部 门管制，甚至部门领导对项目团队成员的控制权远超过项目经理（称力项0协调人更力合适），比如，团队 成员的奖金通常仍由部门领导核发。项目经理对自己的团队没有实际的调控权，很难激励团队创造高效 业绩。同时，团队成员的精力没法专注于某一个项R,常会受到其它