精实创新-客户开发.pptVIP

精实创新 - 客户开发 从构想到开发最简化但可用的产品 客户开发的目标是找到目前具体产品的市场 有远见和目标，但做好学习调整的准备 只有客户的反馈才能告诉你他们的真实想法，而非你自己的凭空猜测 不要采用消费者研究小组 资源浪费的主要原因 生产市场不需要的产品 添加现有客户不需要的功能（也就是增加了既不满足现有需求又不填补空白的功能） 争论产品的首次要性 反反复复，不做决策 （以上是以资源消耗度高低排序） 问题团队，解决方案团队 问题团队：本职是发掘客户 解决方案团队：致力于开发最简化但可用的产品（MVP） 两支队伍应该互相支持 解决方案团队的领导人应该承诺亲身参与客户发掘的过程 用人衡量团队绩效 今天的任务 深度了解客户：用“客户生活中的一天”作为出发点 把这些信息转化为可适用于每个用户的指标 建立一个模型，让这些指标获得最大的成效 用最简化但可用的产品作为最基本的衡量标准 ...然后更多地关注客户验证反馈 深度了解客户（问题） 走出办公楼，接触真正的潜在客户 发现他们的问题 客户的问题究竟在多大程度上导致不便与不满？ 找出顾客为什么、在哪里、怎么使用你的什么产品 他们是如何描述产品的分类，问题，以及竞争对手-学习他们的语言 学会怎么区分先锋使用者和主流消费群 深刻了解客户（问题解决方案） 学会如何向潜在客户清楚地阐述你的解决方案 了解他们是否认为你的方案解决了问题（假设答案为“是”） 找出限制产品被接受的障碍（例如客户愿意立即就使用你的产品吗？） 实施提前定购来发现实际购买过程中的障碍（并且确定你的先锋顾客群） 典型客户 能简洁描述对典型课户的洞察 描述应该对团队有操作性意义 如果有超过一个典型，那么还是只定为一个，但是记住这个原则：服务典型客户目，但不忽视其它类型 最省原则：避免开发典型客户需求之外的功能 可操作指标 假设你在了解顾客过程中发现的一切都是可靠的，但是你能确定吗？你怎么确定？ 利用对客户的理解来设计顾客购买产品的具体渠道： 他们如何找到你的产品 他们是如何获得/尝试/接受产品的 他们如何支付 随着时间的推移，他们如何继续使用产品 为这个渠道建立针对每个客户的衡量指标 最重要的是：你怎么才能知道自己是否在提升产品的质量和价值？ 含糊的指标没有用 为什么不关注总收入，利润或增长速度呢？ 无法预测的指标 让团队做有高投资回报率的项目，但创新的投资回报率往往较低（特别在早期） 关注含糊的数据往往会导致你忽视具体细分现象（因为大家都做了同样的事情） 增长的动力 可操作指标能帮你建立一个能运转、并且不断增长的商业模式 从每个顾客的角度来理解公司的“生态系统”，并确保它是不断创造价值的 边际收入边际成本 高价值，低利润 低价值，高利润 了解这个生态系统是如何支持以下三种增长动力之一的 支付（成本估价按揭成数） 传播性（传播系数 1） 顾客粘合度（客户保留率非常高） 建立模型 创建企业常用的统计表格模式，但是： 更注重投入，而不是产出 提出合理的假设，并确保有足够的产出 意识到模型可能发生变化，所以相互之间的关系比具体的数字更重要 建立基准 最简易但可用的产品：这种产品能让团队以最少的付出收集到最多有效的顾客反馈 在这个模型种，每项投入都代表了一个关键假设 利用最简易但可用的产品来测量每项投入。排除所有与主要投入不相关的功能。 先从最具风险的假设开始。 基准 一旦有了基准数据，你就可以进行客户反馈验证了 这些数字很可能看起来很糟糕- 但没关系 找出在基准和良好结果之间的数据 找出哪些数字是可变的，哪些是固定不变的 客户验证 一旦你有了一个最简易但可用的产品，尽可能不断改进它 从一次性工作转轨到持续性的工作，用学习结果来衡量 随着不断地学习，你将能够影响客户的行为 有效的学习 能够展现数据变化很重要，但知道它为什么会变同等重要 由于存在很多外部因素的干扰，总指标的增长始终是含糊不清的 关键验证方法 每客户收入 队列分析 对比测试 董事会问责 通过验证学习结果创造以下人员的共同进步意识 创办人 董事会 投资者/外部利益相关者 每一个基准都代表进步 达到基准后，每次改变都是进步 团队责任 建立半自治、跨职能团队，可以从一个解决团队开始 选择一个双方认同的目标 小组同意全力达到目标或永不放弃 团队中的成员来自各职能部门的代表 对产品，营销和决策部署负起全部责任 在一个周期结束时，团队可通过以下几种方式取得成功： 完成可操作指标的目标 深入了解什么地方出了问题 经过多个周期，必须能证明这种学习能够提高达到目标的几率 改变 当客户验证失败的时候，就应该转变方向了 大多数改