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管理型公司大型海外工业EPC的项目技术风险分析 　　摘要：管理型公司担任大型海外工业(F)EPC（(融资）、设计、采购、施工一体化）项目总承包商时，因为项目涉及行业广泛，总承包商又没有独有的技术资源，所以将面临独有的技术合作风险。此外，本文还将论述标准规范本土化风险、业主要求不明确引发的成本和进度风险等。本文结合东南亚、中亚、南美地区的三个案例，分别论述相关风险，并得到一些风险化解方法。 　　关键词：管理型公司；海外工业(F)EPC项目；技术风险 　　中图分类号： TL364文献标识码： A 　　根据工程建设项目寿命期阶段划分，及其对项目总投资的影响程度研究，前20%的工作对整个项目的影响超过85%[1]。作为项目龙头的技术管理，其风险防范对项目的影响至关重要。大型海外工业(F)EPC项目走出去的过程中，不仅面对不同标准规范的挑战，不明确的业主要求引发的成本及进度风险，而且面对陌生环境，无法获得如国内项目般的支持，更需要强大的技术风险管理能力推动项目顺利实现。管理型公司作为总承包商，在承揽海外大型工业(F)EPC项目时，由于不具备某一特定行业的技术资源，技术方案、合作伙伴的选择及合作模式显得更为重要。 　　1 合作风险：投标前严密论证技术方案，慎重选择技术合作伙伴，明确合同责任条款 　　1.1 东南亚地区某机加工项目 　　该项目是此地区机械加工工业领域中最大的总承包项目，已成功取得竣工验收证书，建成了东南亚地区水平最高、机械精加工能力最强的工厂。项目的成功实施，与所选技术方案成熟，并在国内成功运营多年不无关系。 　　技术转让单位始建于1958年5月，是我国“一五”期间156项重点项目之一。此次转让的成套技术，最初由中国从德国引进，经过国内相关单位多年的努力，已连续多年生产出合格产品，具有可靠的生产工艺。此外，国内在引进消化的基础上，相关的零部件已经国产化，为整套技术转让提供了极大的便利。 　　设计单位成立于1959年，拥有专业技术人员1200余人，是目前中国机械行业规模最大、专业配置最齐全、综合技术优势最强的勘察设计单位之一。 　　然而，总承包商与设计单位最初签订的合同，对设计院的设计责任没有制约，却设计费高昂，后续通过引入备选设计单位，经过艰难谈判，方获得相对公平的合同条件； 　　技术转让的最终成功，标志是施工及安装工作完成后生产线的调试成功。然而，如此复杂的生产工艺最终打通，靠的却是从技术转让单位招聘的刚退休、提前退休、买断工龄的各专业工种人员，在原单位提供全套详尽的技术文件基础上完成。这是由于最初与技术转让单位签订的合同没有明确调试责任，导致调试进度一拖再脱，严重影响工期，最终还是由总承包商自行组织队伍才完成，付出不菲的代价。 　　1.2 中亚地区某化工项目 　　#160; 中亚地区某化工厂，利用当地特殊矿石，采用特殊工艺生产某化工产品，已达到设计生产能力，成功投产。由于当地矿石的特殊性及其引起的生产工艺特殊性，该项目最终采用的技术方案在国内没有任何一家单位有成功经验。项目克服了国内没有相关技术、缺乏核心配套工艺设备、有经验的操作人员有限等诸多困难，基本如期完成项目，最终打开了该地区的市场，成功地获取了多个后续项目。 　　然而，国内技术方案不成熟，给项目带来的影响却是是致命的。由于投标时低估了该地区矿石和生产工艺特殊性带来的技术风险，对工艺方案的论证不够充分，选择了一家国内设计院合作，导致第一次初步设计被业主全盘否定，为此耽误工期长达7个月，不仅增加了成本，而且对项目按期完工的后续管理工作提出了极高的要求。经过严密论证后，第二次选择的技术方案及核心工艺设备，给后续成功试车奠定了坚实的技术基础，项目最终顺利投产并通过竣工验收。 　　1.3 南美地区某化工项目 　　尽管该项目技术在中国及周边国家已经是遍地开花，但是除主体工艺外，合作设计院整合各专业的系统设计水平，根本达不到国际化大型EPC总承包项目的要求,不仅无法保证总体设计质量，而且严重影响了设计及设备采购进度和质量。无奈之下，最终形成多家设计单位共同设计的局面。设计院独家拥有专利，又无法引入其它总体设计院，只能通过寻找技术支持单位，由公司自行组建团队担当总体设计院的角色。这种做法使得设计最终完成，然而却因接口太多、管理体系不完善，影响了设计进度和设计质量，对后期设备采购、现场施工都产生了极为不利影响。项目如今虽已投产，但却克服了重重困难，历尽波折。 　　综上所述，作为管理型总承包公司，在承揽大型海外工业(F)EPC项目时，务必要在投标前严密论证技术方案，慎重选择技术合作伙伴，明确合同责任条款，在项目开始前消除重大技术风险，并尽力促成合作伙伴顺利履约。 　　2本土化风险：认真研究当地技术标准规范，注重本土化，合理估计工程量和工程成本