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系统集成的项目管理常见问题解决 　　摘要：在项目管理尤其是应用IT技术，进行系统集成的项目管理中，经常会遇到这样或那样的问题，通过这几年的项目施工工作，并结合自己几年的项目管理经验，现就仪表自动化系统集成项目管理过程中应当注意的六个问题分析一下。 　　关键词：仪表自动化；系统集成；项目管理；项目经理；风险规避 　　Abstract: in project management, especially the application of IT technology, system integration in project management, often will encounter this or that problem, through the project construction work over the years, and combined with their years of project management experience, regarding the instrument automation systems integration project management should pay attention to the six problems in the process of analysis. 　　Key words: automation instrument; System integration; Project management; The project manager; Risk aversion 　　中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013) 　　 　　 　　 　　一、把握项目管理的主要控制因素，是项目能否成功的关键 　　项目管理的主要控制因素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本／进度进行有效地控制。以往的经验是对进度和成本分别管理，这带来了很多的问题。例如在我管理过的某制药项目中，当一个车间进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了该项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成该项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。用“挣值分析法”我认为就是一种能全面衡量系统集成进度、成本状况的整体方法。使用挣值法进行成本／进度综合控制，必须定期监控累计计划成本额、完成投资额、实际成本额三个参数(具体的计算方法不在此详细讲解)。当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握系统集成项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的系统集成量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制。 　　二、确认项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责、权、利 　　企业从国外引进的项目管理的理论和方法很多，但是管理体系仍停留在文件资料阶段，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。要解决上述问题，最根本的途径是确认项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 　　(一)、大力推行项目经理制 　　加大培训力度，以推进项目经理制为突破口，促进专业人员管理水平的提高与学科的发展。信息系统项目立项单位，不仅关心系统集成企业的资质等级，更关心企业最终会委派哪些人投入到该项目，特别是由谁出任项目经理。因为项目管理的组织特征是个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理，所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。因此在项目实施过程中，确定项目经理的地位、让项目经理具有相应的资质和能力，是该项目能否成功完成任务并符合技术性能规格的关键，同时也是项目成果能否使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人等人满意的关键因素之一。 　　(二)、项目经理的责、权、利 　　1、项目经理的职责有：确保项目目标实现，保证业主满意；制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；组织精干的项目管理班子；及时做出准确的决策；履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 　　2、项目经理的权力有：生产指挥权、人事权、财权、技术决策权和设备、物资、材料的采购与控制权。 　　3、要明确项目经理的利益，改隐性收入为