如何管理一个团队　.docVIP

凼队管理经验分享 1、 熟悉的过程 了解团队成员的组成，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认 识的过程，你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且 还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为部门负贵人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作，希 望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项0 成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2、 对部门工作进行讨论 大家互相熟悉之后，就需要把部门工作的N容拿出来讨论，包括当前工作的目标、难度、 目前可用的资源等等，要求人家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分 析，要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作 分配，一般的部门负责人容易犯的错误就在这里，根据自己对部门情况的了解给大家安排 工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为大 家和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚， 越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处 理自己的工作任务。 3、 工作和责任分配的问题 在对部门的基本情况和意义明确以后，需要进行工作分配的分解和分配，以及贵任分配的 问题，这些将会在以后的文章屮进行详细的描述。 这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽呈能够 量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说山来。 4、 沟通方式和冲突处理方式的确定 沟通的方式和冲突处理的方式很重要，把这些定下来后就是团队的章程，大家都要按照这 个去执行。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽 然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作 为部门负责人你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发 现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第 二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多， 所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的吋候做出不正确的决定。 5、 工作检查和考核激励的问题 作为部门负贵人，你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利，如果没有的话你就不要 做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为部门负贵人要对部门的工作负责，你要 对每个人的工作进行检查和考核，结果要及吋通知到每个人，可能每个人做工作的吋候的 方式不同，但是进度情况汇报，W题汇总汇报，会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必 须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问班组长： ‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的部门负责人，因为他们可以回答‘还可以吧 这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时 处理，处理意见反馈给相关各方。 再看一下激励，激励的方式有很多，绩效考核是一方面，另外及时的结果通知到个人也是 一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门班组的负责人，也是 一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀 请他们去参加，这些都有助于改善做工作过程中的疲惫，给予他们以激励。 上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，可能不是很连贯，有些问题大家可以讨论， 今天与大家交流也是工作屮比较实际的同题，下而我讲一些管理的一些方式方法和要求和 大家分享一下，就当做抛砖引玉，讲得不好大家谅解。 创造良好的学习讨论的氛围 团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享， 这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。 通过学习交流实现资源共亨，不同部门不同场合的多种交流 成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到 了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高, 获得和提供友善帮助的机会。 资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际 上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。 正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随 时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道, 使整个团队的工作空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。 一位理智的