胡涛创新渠道建设的模式.docVIP

胡涛创新渠道建设的模式 　　我的发言题目是“教材渠道的建设与管理”，概括起来就是一句话：建设好渠道、服务好学校。 　　 　　多种方式建设好渠道 　　 　　对于怎样建设好渠道，我认为有这样几个方面的内容： 　　首先要明确渠道建设的目标。蓝色畅想在成立之初确立的目标就是希望成为一个教材的中盘商。我们的使命就是服务教育行业，而愿景就是要打造一个民族的品牌。我们要从教材做起，但又不限于教材。因为渠道有它的共享性，渠道架起来以后，可以流通的东西很多，但都是有关教育行业的。 　　那么怎么建立中盘呢？我们是自建渠道和合作渠道并存。 　　其实如果我们要研究发行，我个人认为，我们应该关注家电企业的销售。在渠道建设上，我们国家是家电企业最先有所作为。出版社是制造业，家电企业比如海尔、TCL、格力，也是制造业。海尔在全国有42个公司，TCL建了很多专卖店，格力建了合资的公司……这些家电企业为了使自己的产品卖得更好，都采取自建渠道。高教社和家电业有点相似，也进行了自建渠道的工作。自建渠道是一个漫长的过程，我们也想让红旗一年内插遍全国，但没有成功。我们在九个省自建了渠道，其中有两个省还不是总代理，总代理只有七个省。也就是说，在自建渠道的同时，大批的销售还要靠合作来完成，经销商是绕不开的，最后一公里的实现要有人帮你。我判断，自建渠道和合作渠道可能在相当一段时间内会长期并存。 　　对于自建渠道，蓝色畅想采取了这样的模式：总公司―子公司―大学书店。从目前来看，总公司没有成为中盘，但是我们的子公司确确实实是区域中盘。它去年的销售是2.4亿，其中高教版以外的教材销售了1.3亿，就是说其他版的销得更多。渠道是共享的，我觉得，各个出版社的竞争应该是上游的竞争。特别是对一些中小出版社来说，自建渠道是不划算的，因为维护的成本很高。 　　最后的这个终端叫大学书店，蓝色畅想现在正力推大学书店，我本人是这件事的坚定的推动者，这也是我们社长在2003年蓝色畅想成立时提出的一个目标。我在2005年有幸去美国考察，美国的教材销售98%以上是通过大学自建的书店。但是建店的模式不同，有50%的书店是合作建店，有30%是学校自己建，剩下的是通过其他方式。美国有约4100所大学，有多少个大学书店呢？4400所。也就是说，有的大学有两个大学书店。当年我去考察后，心里就认定，美国的现在一定是我们的未来。书店坐落在学校，它的服务应该是最好的，最贴近师生的。我考察的那个大学书店有1000多平方米，两层。一层是“仓储式”，卖教材、社会用书；二层卖文化用品。“仓储式”怎么卖呢？就是书架上挂着各位老师的名字，学生买教材时要找到任课老师的名字，然后再根据任课老师的推荐来购买，同时,书架上还分别有新书和二手书供选择。 　　蓝色畅想的模式跟它略有不同，简单地说是“卖场+资源平台+网上书店”。我们的卖场和美国的大学书店相似，也卖教材、一般书和文化用品。我们的资源平台实际上是要整合出版社的资源，给学校创造更多的价值。蓝色畅想现在所有的书店都采取跟学校合作的方式，教材全部由我们来供应，实际上是“批零相结合”。网上书店的难点是支付和物流。物流，我们有实体店来配货，同时支付也可以在店里进行，因为师生就在我们的店里。 　　我们自建渠道的思维就是产业链的思维，把这条链打通，既服务好上游，也服务好下游，这样，自建渠道才会稳步地向前推进。 　　从目前整个教材市场来看，大多数销售是通过合作渠道。我们和其他渠道之间合作的关系可能跟我们管理自己的员工是一样的。比如说这个员工为什么会在你的社里干，为什么会在你的公司效力，无外乎薪酬留人、事业留人、感情留人三方面。这和与其他渠道的合作道理是一样的：第一，他跟你合作能不能看见利益；第二，他跟你合作有没有发展；第三，他跟你合作舒不舒服。 　　今年春季，我们成立了“区域联合体”，其实就是一个“成长联盟”。我们在每个省选三到五家A级和B级客户成为我们联合体的主要成员，由他们和我们公司及我们的销售主管一同把那个省的市场规范地做好，把销售做好，把未来的事筹划好。联合体成立的时候强调这样三句话：坚持一个战略，创新一个模式，建设一种文化。 　　所谓“战略”就是：我们和其他销售商是合作伙伴。现在的渠道合作与发展有两个趋势：一个是更注重顾客的体验，更贴近顾客；一个是要跟渠道结成战略合作伙伴的关系。目前由于教材的销售是赊销，那么渠道的质和量，尤其是渠道的“质”，我认为是由关系所决定的。只要关系好，渠道的“质”就有可能得到保证。我们和其他销售商是联合的关系，是一种伙伴的关系，我们是一个团队。所谓“模式”，我想，我们的联合体如果运作好的话首先是松散的，其次是“近乎中心的”，成员之间要定期有会，定期对这个市场进行指导。所谓“建设一种文化”，那就是我们的合作方来自不同的地方，有的是企业