论全面人力资源管理及其的策略选择 .docVIP

论全面人力资源管理及其的策略选择 　　[摘　要]　21世纪，企业的竞争已经进入到了智力资本竞争的时代。人力资源管理将成为企业战略规划以及战略管理不可分割的组成部分。本文阐述了全面人力资源管理的理念，认为全面人力资源管理具有全方位渗透、全过程实施、全员参与、全量化考核、全面薪酬体系的特点。基于此，提出相应的管理策略。 　　 　　[关键词]　企业管理；全面人力资源管理；战略性；渗透性 　　 　　一、全面人力资源管理的含义 　　 　　1954年，彼得?德鲁克(Peter F?Drucker)在其《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念。1958年，怀特?巴克(E?Wight Bakke)在其《人力资源功能》一书中详细论述了人力资源管理问题。此后，人力资源管理的理论研究得到了迅速的发展。然而，对人力资源管理的定义仍然处于一种模糊的状态。20世纪70年代，在教科书中，不少的作者把“人力资源管理和人事管理等同起来”。1982年，逖凯(Tichy)、弗布鲁姆(Fombrum)等人提出了“战略人力资源管理理论”，试图澄清现代人力资源管理的概念。他们认为战略人力资源管理和传统人事管理的根本区别在于“人力资源管理活动计划制定必须和组织的总体战略计划相联系”。战略人力资源管理的提出是凸显了人力资源管理的重要地位。然而，对于人力资源管理者而言，仍然难于在实践中走出传统人事管理的狭小空间。尤其是在国内，对人力资源管理的理论研究也不及20年的时间，在众多的企业人力资源管理中，真正人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多仍然是劳动人事管理的职能。究其原因仍然还是对人力资源管理是管什么、谁来管、如何管等模糊不清。人力资源管理的概念从提出至今，其内容已经不断得到丰富和发展。通过“战略人力资源管理”的概念来阐述它，看来还是过于抽象。在笔者看来，“全面人力资源管理”的概念更能体现现代人力资源管理的本质。对此，汪安佑教授对全面人力资源管理曾作了阐述，他认为，全面人力资源管理是指“由企业全部管理者在企业管理的全过程中所进行的企业人力资源管理的活动”。分析其所做的解释，他强调人力资源管理的主体是企业的“高层经理，各部门经理及基层主管”。笔者认同“全面人力资源管理”的概念，但对于把人力资源管理的主体仅局限于“管理者”也未免是太过于狭窄了。因此，笔者认为，全面人力资源管理(OHRM，即Overall HumanRe sOUFCe Management的简写)是指企业的人力资源管理要建立在所有员工参与，所有部门协同的全过程、多手段的人力资源管理活动。其目的在于充分地认可人力是企业极为重要的资源，有效地发挥企业人力资源作为第一资源的作用，从而提升企业的竞争优势。 　　 　　二、全面人力资源管理的特占 　　 　　(一)全方位的渗透性 　　全方位渗透是指人力资源管理工作所涉及的部门超越了单一的职能部门，甚至影响管理工作的因素超越了本企业的范畴。这种渗透性主要表现在两个方面。’一是企业内部的渗透性。全面人力资源管理的工作渗透于企业内部的所有部门。例如，对人才需求的计划、人才招聘过程的面试，对员工的考核、技能的培训等等，都需要员工所在的具体部门的参与。在组织结构中，已经没有任何一个部门可以独立完成人力资源管理的所有工作。二是企业外部的渗透性，即影响人力资源管理的因素超越了企业组织的框架。例如，经济全球化加剧了劳动力供求间的矛盾；跨国公司员工受到外来文化的影响，导致企业员工价值观呈现多样化的特征；企业兼并与重组使员工忠诚度受到严峻的考验；涉及劳动方面的法律修订与完善增加了人力资源管理的约束因素；竞争者出台新的管理措施，加大了企业留人的成本。此外，还有社会环境以及家庭对工作的影响等等，这些因素都会不同程度地渗透到企业人力资源管理中。 　　(二)全过程实施 　　全过程实施是指全面人力资源管理是一个动态的、连续的管理过程。它包含三个管理阶段，即职前管理、职中管理和职后管理。职前管理是指为吸引人才到企业来并成为企业员工的一系列人力资源管理活动。其主要的工作是紧紧围绕企业发展的战略核心，对企业的各个岗位进行职务分析，明确各岗位的工作职责、工作量和工作资格。做好企业人力资源规划，预测出企业人力资源的需求与供给状况。进一步拟定和实施招聘计划、录用标准，满足企业发展对人力资源的需求。职中管理是指企业建立和形成能使企业的在职人员继续留用于本企业，能开发出员工的潜能，激励员工在其工作岗位上创造出优良绩效的管理机制。例如对企业现有员工做好培训和开发的工作，实现企业人力资源增值的目标；在企业内部制定科学的员工绩效考核目标和考核体系，以改善员工工作绩效并能最终提升企业的整体绩效；构建公平合理的薪酬管理机制；为员工设计既符合企业人力资源发展需要又能为企业员工接受的职业