提高企业中层管理者职业竞争力.docVIP

提高企业中层管理者职业竞争力 一、企业中层管理者的作用 通常情况下，从企业的组织结构上，可以划分为三个管理层 次，即：决策层（或领导层）、中间层（执行层）和基层（操作 层）。 组织的层次划分将管理层搭建为金字塔式的结构。决策层的 管理者最少，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者相对较多，位 于金字塔的塔中；操作层的管理者最多，位于金字塔的塔基。 按照惯例，一般称决策层的管理者为高层管理者，执行层的 管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次的管理者，在组织的运行中，分别扮演着不同的角 色。 高层管理者的职责主要是掌握政策、把握方向、规划战略、 制定方案等。凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争、外部协调 和长远发展等重大问题，一般由高层管理者来做出决策。 中层管理者承担实施企业决策目标的落实、战略的执行、任 务的分解，以及协调沟通基层管理者与决策层关系的职能。 基层管理者则主要组织企业成员积极配合，认真履行职责， 努力实现目标，并及时反馈执行过程中的各种末端信息。 有时候，高层与中层的定位很难用一把标尺进行衡量。大体 上，高层管理人员更强调决策能力和对事物发展上的前瞻性判 断，他们要有承担战略风险的能力；中层管理者更多的是强调执 行能力，要求的是推行决策的能力，对基层进行规范化、具体化 地指导和管理的能力。 高层相对于中层而言，在于看待问题的眼光更长远、角度更 全面。比如：一线工人知道每一天要干什么工作，部门主管知道 公司一个星期的工作计划，部门经理清楚公司一个月的工作目 标，而高层管理者则知道得更多，可能是规划一年甚至几年的发 :方向。因此，也有人认为，中层与高层管理者的显著区别就在 于：对事物的看法是否有前瞻性。 现代企业经营中，战略计划、创新方法、技术革新等，均可 以通过借助而外力获得。但是，企业的战略计划执行、创新方法 实施、高新技术使用等问题，最终还是要依赖于企业的中层管理 者来进行管理和执行。一个企业的发展前途，归根到底，取决于 管理团队整体的素质。所以，企业中层管理人员的素质与能力， 直接关系一个企业的成败和兴衰。 然而，不难发现，在现有的体制作用下，最没有发挥充分管 理作用的，也往往就是中层管理者。许多企业，常常是因为高层 管理者与基层管理者脱节而日渐衰败。 那么，为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生上述的不 良状况？关键原因就在于：中层管理者处于一个“狭缝”的位置， 没有得到合理的理解和重视。 二、高效能的中层管理者短缺的原因 中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担着企业决策和 战略的执行，以及基层管理与决策层管理的沟通职责，其重要性 是毋庸置疑的。但是，在现代企业制度条件下，对中层管理者在 观念、能力、作风、品行、绩效、知识结构等要素上的要求，还 相当不到位。 目前真正能够适应现代企业管理要求，具有市场意识、竞争 意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者还是非常短缺。 高效能的中层管理者短缺已经成为阻碍企业发展的一个瓶颈。 为什么会出现这样的状况呢？原因有如下几个方面： 职能管理模式中单一的晋升道路造成中层管理队伍的臃肿 目前，很多企业还在沿用金字塔型的层级命令控制体系，这是一 种职能管理模式，以职能为导向，建立起逐层的行政管理控制体 系。这样，企业的管理体系就是一个层级的命令控制体系。并且， 由于制度设计的原因，行政管理岗位成为员工职务晋升的独木 桥，专业技术岗位没有得到应有的重视。晋升的独木桥将管理岗 位和技术岗位的发展路径相合并，导致所有人都只能够向管理序 列进行挤压，最终形成中层管理队伍臃肿庞大的局面。 我们所熟知的晋升道路一般是这样的：企业的中层管理者大 多数是来源于基层员工，基层员工由于在本部门的工作中业务娴 熟、技能出众、表现出色而获得提拔。但部分人由于缺乏管理经 验，或者不具备相应的管理素质，往往在管理岗位上显得力不从 心。另一部分人，如果他们在新的岗位工作仍然表现好，那么他 们就会继续获得提拔，这样一直上升，直到他们不再能胜任某一 个职位而停止。 这正是彼德原理所描述的情形：在层级组织里，每位员工都 将晋升到自己所不能胜任的职位。可是由于能上不能下的惯性， 他们大部分就这样滞留在中层，在自己不能胜任的职位上忙碌。 同时，由于层级结构决定了较难于到达金字塔的顶部，因此，即 使是那些仍有能力上升的人，也只能够继续留在中层工作。 这样，必然造成中层臃肿，部门林立。职能部门之间经常出 现职能重叠、职能空缺的现象。重叠、交叉的层级体系导致信息 流通发生阻碍，互相牵制、效率缓慢。而且还造成了管理者之间 的过度竞争，部分有能力的中层管理者看到晋升无望，工作环境 不佳，往往选择用脚投票，自动离职，或者被别的竞争对手挖走。 留下来的平庸者也就越发不能有效地完成必要的工作任务。 扁平化组织结