企业战略管理培训演示教学.ppt

企业战略管理培训提纲企业战略管理咨询顾问北京大学光华管理学院;引言：中国企业已进入战略经营时代;战略经营的基本特点;合理的指导方针是成功的一半;目前中国企业战略管理主要问题;培养与提高中国企业的战略管理能力;1.1.1 市场竞争规律;消费者剩余（净价值）;消费者剩余;企业创造的价值的构成;市场经济下企业竞争优势与盈利性;1.1.2 企业内在结构规律;优秀的企业为何与众不同？;优秀的企业为何与众不同？;企业通用价值链（波特，1985）;其他形式的价值链;其他形式的价值链;;生产;生产;联想的“三件论”;;企业能力系统：内部结构;为何优秀的企业与众不同？;1.1.3大型工业企业发展规律;中层管理的兴起;高层管理的兴起;大型工业企业发展若干启示;高科技企业的业绩差异（1）;高科技企业的业绩差异（2）;红塔集团经验与教训（1）;红塔集团经验与教训（2）;红??集团经验与教训（3）;红塔集团经验与教训（4）;钱德勒论企业能力;企业发展的经济模型;从6个角度透视战略;1.2 企业战略含义;1.2 企业战略含义;企业战略的组织作用;SWOT分析;成功战略的四个基本要素;附：从优秀到卓越的成功经验;刺猬理念;1.3 企业战略的层次与类型;按态势划分的战略类型;战略发展方向（安索夫）;一体化战略（制造企业为例）;附：四种战略类型（一）;四种战略类型（二）;基本的战略逻辑：静态/动态;基本的战略逻辑：内部与外部;1.4 企业战略管理：基本任务与过程;战略管理基本过程;战略管理基本过程;战略管理基本过程;考虑利益相关者影响后的战略模式;SWOT分析;企业战略管理基本模型;转型经济企业战略管理基本模型;企业产权 企业家个性 内部资源 竞争环境 制度环境 发展阶段;转型经济企业战略分析六要素;企业战略设计七构面;企业战略实施八杠杆;1.5 企业主要战略管理者;董事会的战略角色;企业战略之魂：CEO/总经理;战略领导之角色;CEO的多重角色;CEO需要整个组织的帮助！;公司规划团队的角色;其他重要战略管理者;实例与案例讨论;小组讨论;2.主要战略形势分析工具;2.主要战略形势分析工具;2.1产业环境分析:五力分析;现有竞争者的竞争;;;五种力量分析的改进与应用;六因素表;加入10倍速因素的六因素表; 战略转折点：变化与结果;战略转折点：只有偏执狂才能生存！;附：产业驱动力分析;2.2 顾客分析;2.2 顾客分析;顾客分析的战略应用;顾客价值命题：要素与类型;2.3 竞争对手分析;竞争对手分析要素;实用方法：竞争对手情报系统;收集资料和数据;竞争对手情报系统;2.4 关键成功因素(KSFs)分析;KSFs常见类型;2.5 宏观环境分析;实用技术:若干环境分析技术;方法透视：环境扫描与方案（情景）确定;实用方法：面向TQM的基准化;基准化的基本步骤;2.6 行业（或市场）吸引力与问题; 引：评价自身资源与能力;2.7 组织资产:分类与性质;资源、能力与战略关系;竞争力的层级;企业能力状态表;各要素的内涵;各要素的内涵;能力状态表的应用;2.8 价值链分析;价值链;其他形式的价值链;;;价值链重构与业务流程再造;2.9 核心竞争力分析;核心竞争力分析;企业系统：结构与核心要素;利用企业系统观点透视战略能力;资源基础的竞争优势;资源基础的战略;一种资源或能力的盈利潜力;实例：托儿也托老;实例与讨论;小组讨论;中光电环境影响因素归纳;光电产业KSFs归纳;企业发展阶段分析框架;企业产权与治理结构分析;企业产权优化与人力资本激励;家族制的特点（1）;家族制的特点（2）;家族制与内部治理发展;家族制与内部治理发展;方太案例：创业靠家族;方太案例：接班问题;方太案例：淡化经营权;方太案例：产权口袋论;方太案例：子承父业;企业家的个性分析框架;企业家个性与高管团队;附：管理团队问题的提出;有效管理者及团队的配合——“建班子”问题;3.宗旨、愿景与战略目标制定;3.1.1组织目标的多重性;3.1.2 组织目标的层次性;3.1.3目标的可考核性;3.1.4 设置组织目标的原则;3.2 实用方法：企业宗旨的制定;实例：健特与脑白金;实例：英特尔公司的转型;实例：英特尔公司的转型;HP的宗旨调整;HP的价值观与目标;3.3 观点透视：愿景型企业（Visionary Company）——百年企业的“秘诀”;观点透视：愿景型企业;Sony的例子（1950s）;Sony 远景的鲜活描述;相关观点：战略意图（Strategic Intent）;战略意图与“里程碑”;3.4 战略目标（体系）;把宗旨、战略与行动相联系;平衡记分表：目标与指标;公司业绩财务指标;3.5 实例与案例分析;小组讨论;成为国内外客户满意和信赖的最佳搭档 采取差异化战略，以光学元件和光学组件为主要发