企业战略管理的本质和特点战略环境分析演示教学.ppt

萌芽期 高度可变性 投资需求大 顾客依赖性强 36%的新创企业超过 50%的产品销售给1-2 个主要顾客。 萌芽期 转业率高 日本为6% 更强的创新精神 中小企业工业技术创新率: 法国—31% 德国—26% 英国---23% 美国---50% 破产率高 在美国，每年20万个新创企业有55%破产 90%的破产企业资产总额小于100万美元 成长期 实力增强 经验, 雇员, 技术, 资产 形成了主导产品 从单长制向多厂制转变 发展速度快 专业化和协作 成熟期 发展速度稳定或负增长 从外延式管理转向内涵式管理 收益增长 产品多样化 集权组织 创新精神减弱 Company Logo Add Your Company Slogan 企业战略管理的本质和特点 企业战略管理 1 战略环境分析 2 竞争战略的选择 3 企业战略的特点——竞争性 企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优势 案例：微波炉行业的价格战 企业战略的特点——相对性 相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业能力和企业尊严等软目标。 企业价值观发展的三阶段 最大产值价值观 最大利润价值观 工作生活质量价值观 战略环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 企业内部环境分析 宏观环境 企业内部微观环境 P E S T 产业环境 Core competence S/W O/P SWOT Competitive Strategy 寻找机会 辨别行业/ 产业吸引力 5-forces analysis PESTEL 战略环境分析 战略环境分析 Text Text 国际因素 技术环境 社会环境 宏观环境 人口环境 宏观经济环境 政治和法律环境 行业环境分析：竞争力分析（波特模型） 关于迈克尔波特 当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士(Dr. Michael Porter) 潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括: ? 潜在竞争者进入的风险 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为: 成本降低－－大规模制造 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 真功夫/KFC 非常可乐/可口可乐 ? 潜在竞争者进入的风险 绝对成本优势－－相对于新进入企业 累积的经验－－制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险理低－－可以获得更廉价的资金 顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利 爱国者/索尼 Linux/Windows ——Google将开发手机操作系统 铁通；东星飞不进北京城 ? 潜在竞争者进入的风险 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？ 独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆； 产品附加：服务；便捷等 产业竞争结构 现有企业的数量和规模分布 产业属于合并型产业或是零散型产业 ? 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 合并型产业：由为数不多的大型企业所把持。 零散型产业：产业内分布着众多中小型企业，没有一家能够决定产业的定价。 价格战 不正当竞争 需求状况 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗 需求下降 – 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争 ? 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 不用手机的法国人 中国手机市场 的需求变化？ 成本状况 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响 需求小、增长缓慢 – 导致激烈的对抗和利润减少 ? 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 液晶电视价格战 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素 投资资产的注销 对产业的经济依赖性 保留资产－－在产业内有效竞争 ? 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 退出的固定成本高 对产业的情感依赖 破产管制－－即使不赚钱也要保留 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的： ? 购买者讨价还价的力量 购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多 产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量