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论外包风险防范的措施 　　关键词：外包；竞争优势；风险防范措施 　　摘要：外包指整合利用其外部最优秀的专业化资源，达到降低成本和风险、实现最佳资源配置、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力。通过对外包竞争优势和风险的阐述，探讨了使企业和承包方都能获得双赢的风险防范措施。 　　中图分类号：F752.68文献标识码：A文章编号：1672-4755(2006)06-0055-02 　　 　　一、外包的竞争优势 　　 　　第一，降低企业的生产成本。企业应首先确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势，然后将非核心业务外包给更好的专业企业。这样避免了在非核心业务所需的设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，实现资源最佳配置，从而保持产品在市场上的竞争优势。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省 9% 的成本，而能力与质量则上升了15% 。 　　第二，强化公司的核心能力。外包把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及软件产品，而在提供顾客服务方面，则以战略同盟的形式，与其他软件公司合作完成。 　　第三，降低风险。环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于非核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。比如，戴尔公司外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成。通过外包策略，戴尔节省了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免了这些投资以及研发失误带来的风险。另外，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。 　　第四，财务优势。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动，迅速改善公司的财务报表情况。在外包合同签订之后，发包方的资产就转移到了承包方的账面上。发包方账面上记录了一笔销售；从资产负债表上除去了一笔亏损的、已经折旧不少的资产，从而带来利润上升；人员减少降低了流动资本。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营而获得全球性的飞速增长。 　　 　　二、外包风险 　　 　　第一，锁定公司战略。很多企业根据自己的战略发展来制定外包策略，但是如果企业做决定时，没有参考自己的长期战略，则有可能导致灾难性的后果。当NLT进入了高速增长阶段之后，这个电信巨头将其大部分的IT业务都外包给了IBM―包括开发应用程序和租用IT基础设施。而今，NTL正面临着巨大的财务压力，需要千方百计地优化它的各个运营功能，但是公司却受制于其高度集中的基础设施，并且每个月还要向承包方支付高额费用。因此，将业务外包出去面临的一个最大风险是，一旦外包出去，要想再收回来，可能需要数年的努力。在企业进行大规模转型的时候，以前所进行的外包可能成为企业的枷锁。 　　第二，外包分散。很多企业都选择将各项业务分散外包出去，特别是与IT相关的业务―从网络服务到主机运行，从桌面电脑管理到开发海外应用程序。一旦企业IT发生了改变（不论是业务转换，还是因为改革的不连续性），各个承包方之间的关系将随之改变。很明显，公司需要加强对承包方之间的管理，使其能够相互配合。但是，只有当公司预见到了这一改变并且提前做好这些准备，才不会导致大规模的业务脱节。若在发生冲突后进行补救，为时已晚。 　　第三，放弃差异性。商业创新来源于突发奇想，但是承包商不可能将其想到的商业革新告诉企业。对承包商来说，所有的业务实现标准化就意味着提高效率，不希望企业不断更新业务要求。外包虽然给企业带来更大的灵活性，但是却以牺牲创新的机会为代价。 　　第四，与员工关系破裂。承包商在接管一个有工会组织参与的业务时，可以保留工会也可以取缔工会。若保留工会，面临着外包业务过程中，承包商推行新举措时，一旦与工会发生冲突，关系恶化，就可能导致员工集体罢工而业务瘫痪。如果取缔工会，员工可能产生敌对情绪，导致怠工。罢工对刚刚外包出去的业务是致命的打击：企业的整个业务陷入瘫痪。接管业务的承包方无利可图，而且陷入了解决劳资纠纷和尽力减少损失的矛盾之中。承包方和企业的关系可能破裂，因为双方在努力解决问题时不但同时遭受了损失，而且在公众心目中的形象都遭到了破坏。 　　第五，承包方发生问题。发包方需要和两家承包方同时讨论，以求在协议条款上达成一致，签订合同。如果发包方和原承包方的合同涉及风险及风险共担、利益共享，那么在合同终止时，如果取得了任何利益，双方就要根据先前的协议共同分享利益。如果发包方认为承包方即将破产，就可能援引保护性条款，要求终止合同，而承包方想千方百计地保住合同。新的承包方要同意以双方都可以接受的价格从原承包方那里购进