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论驻外建筑企业内部的项目PC承包管理 　　摘要：我国驻外建筑施工企业在境外承揽工程项目最常用的模式是工程总承包，即EPC（设计-采购-建造）。伴随着驻外公司承建业务不断发展增多，要保障众多的EPC工程项目的有序高效运作完成,驻外公司企业内部有必要放开对每一可独立操作的项目实行内部PC(采购-建造)承包管理,（即正常情况下，项目部向驻外公司物资部门申请定购；特殊情况下，项目部可向外部公司、市场寻求援助，一切活动的目的都是为了生产），以解决当前驻外公司大包大揽、统一采购机料、集中计划供应而产生的程序、延误弊端，杜绝施工项目部为了增产获利不惜牺牲物资、占用机械为代价的杀鸡取蛋行为，突破驻外公司各项目合同工期拖延瓶颈及各平行职能部门的推诿纠结，解放简化驻外公司的全局统筹管理思路和调动各项目部的生产能动性，明确分工不分家的责权利，给予项目部更多的生产自主权，争取最大限度的生产主动、生产自救和抵御风险，是当前从根源上解决境外工程项目合同履行的燃眉之急。 　　关键词：驻外建筑企业；内部项目；PC承包管理 　　中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）05-0063-03 　　1内部项目PC承包管理特点 　　内部项目PC承包管理有以下主要特点； 　　①驻外公司把工程项目的采购、施工和试车服务工作的组织实施全部委托给项目部负责，公司只负责整体性、原则性的目标管理、引导和控制。 　　②驻外公司可自行组建管理机构，也可委托专业平行管理部门代表公司对项目进行整体性、原则性的目标管理和控制。公司及部门不介入具体的组织实施，项目部发挥主观能动性，运用其组织机构的管理经验，为公司和项目部自身创造更多的效益。 　　③驻外公司把大部分的现场管理风险转移到项目部，因此项目部在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时项目部也拥有更多获利的机会。 　　④驻外公司与项目部签定内部PC管理承包合同，物资的采购、施工的组织实施由项目部统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。 　　⑤项目部把部分工作，委托给专业队组完成，专业队组的全部工作由项目部对驻外公司负责。 　　2思路与对策 　　内部项目PC承包管理模式能给驻外项目部提供广阔的施展平台和较为丰厚的获利空间，也给项目部带来相当大的风险。需要项目部业务管理全面、有很强的综合实力，对项目部技术力量、劳资分配、组织机构、施工经验及劳务模式都是一种考验。 　　境外项目施工，面临风险巨大，不确定因素繁多，在人力、机械、材料、现场、‘三控’、合同、信息、风险及协调等9个方面比国内工程项目的流动性更大、变数更多。只有加强内部管理，细化环节，才能真正配合公司规避风险，实现合同生产目的，获取最佳的效益。如何根据境外项目的特征要求，进行人力、机械、材料、现场、‘三控’、合同、信息、风险及协调等9个方面正常有序运作，是驻外建筑施工企业谋求生存发展和境外项目施工生产成败的关键所在。 　　内部项目PC工程承包管理模式适用于境外规模较小、工期较短、可操作性强，且技术复杂性不高的民用建筑工程。 　　3内部项目PC承包管理模式9个方面的阐述与 　　 说明 　　①人力资源，即项目的人员储备与流动，含中方员工和当地员工。是项目部接受项目任务后，前期要建立起的组织结构，人员配置，定岗定员，并制定部门各岗位的工作职责和权力范围，使每个人的工作都能心中有数，各负其责。制定合适的薪酬分配、劳资关系制度，并找到合适的发放时间、途径。薪酬设定既要能提高人员积极性，又能保证项目的成本能够承受，又能找到各方平衡点。工资是在国内发还是境外发，以什么币种发放，什么时候发出，含不含个税，都是境外工程项目必须考虑的问题。内部项目PC承包管理人力配备采取国内公司总部和项目部考核派遣、行业推荐、社会招聘和当地招聘等方式组建项目建设团队。 　　②机械设备，大型机械设备由驻外公司统一负责采购配置，以租赁、摊派、周转的方式供应各项目部有偿生产使用。特殊情况下，项目部也可以求助于其他驻外单位的机械设备租赁，以争取生产主动，赢取时间。施工所需的小型机具、工具消耗由项目部自行组合配备。机械管理人员抓好机械的保养维护，保证有较高的机械利用率、完好率。 　　③材料储备，材料物资分为三大类：其一，生活物资，即生活营地、家具、水、暖、电、食品、药品等；其二，办公物资，即办公场所、办公设备、办公车辆、文具等；其三，生产物资，是指项目投入和构成工程实体所需的材料。生活物资和办公物资的普及部分由驻外公司负责，特需部分由项目部解决；生产物资中零星材料由项目部负责，构成工程实体所需的大宗材料由驻外公司负责采购。储备方式以国内海运贸易、当地购买来运作，国内协同采购部分由驻外公司统一组织海港、船舶集中海运、入关、分流进场。驻外公司的