- 1、本文档共85页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
目 录 第一部分 薪资战略定位 (10分钟) 第二部分 3E薪资设计原则(20分钟) 第三部分 岗位测评(20分钟) 第四部分 真实的薪酬案例设计实践(7小 111111时) 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设111111计方法与实践(2.5小时) 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的 111111讲解和批判 Equity (公平、均衡) 外部均衡性:企业工资水平与市场相比,有。。。。 内部均衡性:岗位的工资水平与岗位价值。。。。 个体均衡性:同一岗位上的个体,工资与。。。。 外部均衡性示意 目 录 第一部分 薪资战略定位 (10分钟) 第二部分 3E薪资设计原则(20分钟) 第三部分 岗位测评(20分钟) 第四部分 真实的薪酬案例设计实践(7小111111时) 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设111111计方法与实践(2.5小时) 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的111111 讲解和批判 岗位要素选择的标准 职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors 因素一 :职业技能 因素二 :沟通技能 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题,这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力,这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说,应该考虑到各个不同部门的特点,虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组,但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况,应该在专家组的人员构成上有所反映。同时,专家组的构成不能全部由中高层干部组成,必须适当考虑基层工作人员。 结合企业的实际情况,运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论,以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间,也是绝对必要的。 评估小组工作规则 评估同一级岗位时,一次评一个,尽量不要受到前一岗位评估结果的影响(最好是随机抽样进行评估) 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要,任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断,因此没有绝对正确的答案(集体决策可降低偏颇) 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解,可以采用: 按照最科学的工作方法,在对每个职位进行评价之前,要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书,职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述,这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中,往往没有科学系统的该岗位的职位说明书,所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响,可以使用以下方法: 在进行岗位评价之前,要求负责人事先做好准备,在规定的时间内介绍本部门的工作; 设计清晰、简单的介绍表格,岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上; 专家组的主席或者评价小组的组长,要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制; 在对每一部门的打分完成后,及时地对该部门内各个岗位进行排序,让专家们对结果的合理性进行评议。 一些需要注意的细节 在岗位评价中,涉及的数据处理量很大,出于提高运作的效率和保密的需要,应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情,因此做好大家的后勤保障是有必要的。 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因:在岗位评价时,将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统,而实际上这个系统是在不断变化的。 解决:在具体操作中,要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观,评价指标也不是十分全面 原因:每个企业的差别甚大,不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决:在具体操作时,对指标进行修正、更改、删减和增设,只要取得共识,能反映公司实际情况,不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因:“先天性”缺陷,这种方法评价的是工作岗位,而不是这个岗位上工作的人 解决:从薪点到形成薪资中,考虑人的因素。实现“以人为本”。 岗位评价的利与弊 利: 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强:岗位评价具有严密的科学程序 直观:能有效进行岗位管理,为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平:实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊: 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点,导致某种程度的官僚,而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现,其特点就是结构简化,纵向层次减少,员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位,没有重视业绩 保证客观的工作程序
文档评论(0)