团队领导力 二资料讲解.pptVIP

团队领导力  Team leadership ;20世纪40~50年代，最早的团体研究所关注的是发展中的社会科学理论，极少关注现实团队的实际难题和领导力。 这些早期的研究是在临时实验室类型的团体中进行的，这些团队显著的标志是没有永远或共同的目标。在增强我们对团队概念的理解方面，这些研究大有裨益，但几乎没有向现实团队提供实用性建议。而目前，大部分研究在关注团队现行工作中的实际问题，以及如何才能更有效地工作。 ;我们不仅需要明白团队领导着必须起到的作用，还要理解在实施这些作用时体现的复杂性，另外我们需要知道领导力的复杂功能是如何与实际团队工作绩效相结合的。 下面我们介绍一个很典型的例子 ：“美国工厂中的结构重组”实质上是将决策权从传统的高层交到有更多自主管理权的工作团队中，以全新的方式授权他们做事。在公司中有更多员工有更多自主权的情况下，当面临其他公司同样面临的困境时，公司将有更强的适应性。;这些被授权的“新”工作团队可能仍然有传统意义上的领导者，或者这个领导者角色由团队员工轮流出任。团队正式的领导者可能仅限于作为外界交流沟通的桥梁，或主要是团队内部工作的辅助者。尽管这种新组织中的领导者仍是必要的，但是对于我们研究问题的人而言，它是综合的，是意义重大的挑战。 这样的工作团队越来越多，组织结构上的角色拓展越发复杂多变，而领导角色在这些队伍中起着确保成功、避免失败的作用，明确这一点十分必要。;团队的类型;团队领导力的关键功能;优秀的团队应该坚持不懈将重点放在这两个功能上： 任务功能：完成任务、制定决策、解决问题、适应变化、制定计划和达成目标 维系功能：发展积极的氛围、解决人际关系问题、满足员工需求和发展和谐的氛围。 二者是相互关联的。 ; 团队研究的重点转移到现实生活中的团队时，团队效率必要的第三点关键功能就出现了。在现实生活中，一个团队总是存在于另一个更大的团队中。领导着还要帮助团队改变外部环境。高效率的领导者要学会分析和平衡团队内外的需求，做出适当的反应，改变或保持一致。 ;该模型考虑了内外环境的分析及这个分析是否指示过领导者该立即采取相应措施。该模型观察了领导行为的两个方面，观察并采取措施，关注团队内外的问题。 这两面产生了以下四种团队领导功能： 1、判断团队错误（观察/内部） 2、采取针对性措施来纠正错误（采取行动/内部） 3、预测即将发生的环境变化（观察/外部） 4、针对环境变化来采取预防措施（采取行动/外部）;麦格拉思理论模型; 领导者实施这些关键的功能时不能排斥其他功能，功能观点的关键在于：领导者要做的就是任何有益于达成团队未达成团队未达成之愿望的必需之事。如果团队成员自身就关心这些需求，领导者就必须减少关心。 ;团队领导力是一个非常复杂的过程。在任何特殊时刻要及时决定正确的领导功能时，这一点就变得很明显。 费什 1985年 领导者是 “介质” 巴奇 1996年 领导者是 “干预者和协调员” 行动干预是领导力的中心，因为它包括选择行动的竞争方针及帮助团队创立一个能使其作出正确决策的系统 决策制定和处理人际关系 ;一个好的领导者能帮助团队发展组织框架或一套流程。领导并不是一个角色，而是一个持续的不断搜集信息、减少模糊概念、组织团队结构、团队成功没有捷径跨越障碍的过程。 团队领导力的复杂本质表明。在理解和判断团队困境时，领导者一定要有开朗和客观的态度，在选择有助于表达团队目标的措施时必须有丰富技巧。 没有捷径，但是有常规的沟通方式来增加领导者的观察能力和行动能力。 技巧：工作网络化和数据分解;团队领导力的复杂性;组织性工作团队的工作绩效是他们被判断的标准,团队领导力理论必须关注那些使团队有效运作或建立优秀团队的因素。 什么才能早就一个优秀的团队呢？优秀团队的共同点是什么呢？这些优秀团队的领导力又是什么类型呢？;有效团队的特征;有效团队的特征;将干预和观察概念与团队效率相结合的一种模型，而且该模型试图提供领导者能促进团队效率的特别行为。 哈克曼和沃尔顿指出领导者需要观察： 1、执行条件（目标、结构和资源） 2、执行过程（努力、知识和战略） 3、成效（满意和表现）;图2：团队领导力的一个模型;团队领导力模型  对图表2的解读：;团队领导力模型 ;团队领导力模型  对图2的解读;团队领导者用这个模型来帮助制定符合团队现状的决策，如果有必要，他们也会采取特别措施改进团队的运作。 该模型人为团队领导力在一个团队中起勘误作用，领导者角色就是做任何能帮助他们的团队实现效力的事情 使用模型时，领导者会参与到整