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跨国公司在华竞争战略变化动因及的对策 　　摘要：近年来，跨国公司在华竞争战略发生了深刻的变化，从注重差别化战略逐步向注重成本领先战略转移，中国本土企业原本依靠成本领先战略所取得的竞争优势开始受到威胁，这对中国本土企业构成了巨大的挑战。面对跨国公司在华竞争战略的变化，中国本土企业应从以下三个方面做出努力：在成本领先方面积极防守；在差别化方面以攻为守；本土中小企业则以退为守，实施集中化战略。 　　关键词：跨国公司；竞争战略；成本领先；差别化；集中化 　　中图分类号：F752.0文献标识码：A文章编号：1003―0751(2008)03―0060―05 　　 　　随着中国改革开放进程的深入和我国经济的持续增长，跨国公司在华设立的子公司数量与日俱增，影响力逐渐增强。目前，跨国公司已经成为影响我国经济发展的一支重要力量，对中国本土企业构成巨大的挑战。如果不考虑竞争范围这一因素，而仅仅从竞争优势来源的角度来思考，竞争战略分为成本领先战略和差别化战略两种基本的类型。与中国本土企业相比，在跨国公司进入中国市场的早期，其主要在技术和资金方面具有竞争优势，在其他方面则存在着许多不足，如对中国消费者偏好的了解程度不如中国本土企业深刻，在销售渠道、人力成本等方面不如中国本土企业有优势。因此，中国本土企业具有明显的成本领先优势，在这种竞争格局下，作为中国市场“进攻方”的跨国公司主要实施差别化战略，通过产品创新、技术创新、服务创新和品牌运营等手段在中国市场上与中国本土企业展开竞争。然而，近些年来，一向以差别化为基本竞争战略的跨国公司出现了向成本领先战略转移的倾向，突出表现为跨国公司的业务重心开始下移，为了积极抢占中国的农村市场，许多跨国公司甚至提出了“中端市场低端化”的经营口号。引起跨国公司竞争战略变化的深层次原因是什么？面对这一变化，中国本土企业应该如何有效地应对？本文拟就这些问题进行探讨。 　　 　　一、跨国公司在华竞争战略演变的历史及现状 　　 　　1.跨国公司在华竞争战略演变的历史 　　中国的市场潜力对于跨国公司具有巨大的吸引力，其投资于中国的根本目的是为了占领中国市场，获得更大的市场份额，进而实现其全球战略。跨国公司进入中国市场的步伐大致可以分为以下三个阶段： 　　第一，起步阶段。改革开放初至整个20世纪80年代末，由于我国关于直接投资的相关立法还不完善，跨国公司对于进入中国市场还有较大的顾虑，因此，其在中国的直接投资规模较为有限，主要以产品出口的方式进入中国市场。但也有一些公司开始试探性地在中国市场投资，如当时世界移动通信业最大的3家跨国公司――诺基亚、摩托罗拉和爱立信开始在中国安营扎寨。此时，跨国公司在华竞争战略尚未定型，还处于适应中国市场、了解中国国情阶段。 　　第二，发展阶段。随着20世纪80年代末中国相关法律法规的颁布，跨国公司开始大规模在中国市场上投资，并逐步站稳脚跟，如宝洁公司和资生堂株式会社等开始在华建立子公司，德国汉高、联合利华也进入中国。跨国公司开始以制造为战略重点，充分利用中国劳动力成本低廉的优势发展制造业。同时，随着中国市场消费能力的增长，在中国市场上展开同中国本土企业的营销较量。此时，由于跨国公司在销售渠道等方面还很难同中国本土企业竞争，因此跨国公司不得不耗费巨额的广告投入来塑造产品的品牌形象，主要通过产品差别化、营销服务差别化和品牌差别化等手段展开竞争，试图在中国市场上塑造一批忠诚于其产品和服务的消费者，并诱导这部分消费者形成一定的品牌偏好，降低他们对其产品和服务的价格敏感性。可以说，差别化战略成为这一阶段跨国公司在中国市场上求得生存和发展的基本竞争手段。 　　第三，完善和调整阶段。在中国加入WTO之后，根据中国政府的承诺，大部分实力强大的跨国公司已经完成在华的战略布局，逐渐转向业务完善和调整阶段。此时，跨国公司由于其在中国市场的渠道基础相对薄弱、中国人均可支配收入相对较低、消费者更加关注价格因素等原因，其差别化战略在结构复杂的中国市场上深入推进遇到了一定的挑战。在销售渠道建设方面，跨国公司因为早期忽视在中国建设销售渠道而付出了巨大的代价，体会到市场终端在中国市场的重要性，开始着力建设自己的销售网络。同时，跨国公司开始注重企业的本土化进程，实施人员本土化和研发本土化战略，大力采用中国本土管理人才，不断增加在中国的研发中心数量，力图在价值链的各个环节获得成本优势。随着在中国市场上经营经验的积累以及生产、营销规模的扩大，一些跨国公司开始在成本方面同中国本土企业展开竞争，促使其竞争战略逐步从差别化战略向成本领先战略转移。 　　2.跨国公司在华竞争战略的现状 　　经过多年的发展，跨国公司已经在中国市场上获得较强的市场地位和竞争基础，甚至在许多行业中，跨国公司已经发展成为领导者。随着竞争环境的变