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联想集团管理层激励问题的研究 　　摘要：激励问题一直是经济学和管理学界的研究热点。然而，人们对高科技上市公司及其管理层的激励研究却甚少，以致造成了该项研究的真空地带。联想集团作为我国一家知名的高科技上市公司，其管理层激励在国内还是相对领先的，但随着市场竞争进程的加剧，其激励方式也显露出一些缺点和不足。通过对联想管理层激励个案的研究，深入探讨管理层激励的改进方向，可以为我国高科技上市公司设计合理的管理层激励模式献计献策。 　　关键词：联想集团；管理层；激励 　　中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）11-0140-02 　　随着科学技术的迅猛发展，一个崭新的信息时代已经到来。这也要求我们对高科技人才给予史无前例地关注，对他们进行更加完善的激励。 　　一、联想集团管理层激励研究的背景 　　2004年12月8日，联想收购了IBM全球的PC业务，成为世界第三大PC公司。IBM作为世界顶级的高科技企业，拥有着顶级的人才和完善的管理层激励方式。据原IBM员工透露：仅以基本工资计算，IBM的薪酬就是联想的7倍。因此，并购后联想亟待解决的问题包括：如何设计有足够吸引力的激励方式，才能使IBM的管理人才留任于联想；如何避免员工将自身现有薪酬与IBM对比，产生不满；如何权宜并购后国内外员工薪酬水平的差距；如何令受过IBM“蓝色风暴式洗脑”的管理者认同联想的核心价值观等。 　　二、联想集团管理层激励的主要方式 　　（一）物质激励 　　1.货币报酬激励。货币报酬由两部分组成：工资加奖励。其中“工资=月薪+津贴”，而“奖励=集团对管理者的各类表彰奖励+红包”。 　　2.股权激励。 　　原来的联想将35%的股票分红权变为股权，创业员工（15人）持有其35%、核心员工（约160人）持有20%，留存的45%为未来引入的新人才作股权来源储备。并购后，原来已分配的股权继续执行，而新股权只分配给极少的高层管理者，对中基层管理者则更多地强调货币薪酬的短期激励。 　　（二）精神激励 　　联想对管理层最主要的精神激励方式是企业文化和晋升激励。 　　1.企业文化激励。首先要求管理者为建设高科技化的祖国这一远大理想而努力奋斗。其次，是在此基础上提炼出联想的价值观，即为成就客户而努力工作。最后，鼓励其不断拼搏，在为企业创造价值的同时实现自我价值。 　　2.晋升激励。联想非常重视晋升激励，从1990年开始，就不断通过各种方式，把优秀的年轻人推到总经理的位置上。如今，集团已拥有30多位年轻的经理，占联想经理总数的80%以上。这种方式不仅吸引了许多优秀的管理人才，还潜移默化地激励了中基层管理者努力奋进，以便在更为广阔的舞台上尽展所长。 　　（三）培训激励 　　联想对管理人才的培训方式有很多，主要有先“缝鞋垫”再“做西服”――即先让被培养者从简单业务做起，而后提高难度，循序渐进地把人才培养起来。还有个理念是“在赛马中识别好马”――通过工作表现的好坏来提拔管理人才，而不是按资排辈。 　　（四）福利激励 　　1.福利年薪制。以1992年为例，联想员工的福利年薪平均就在10000元以上，管理层则更高，虽不是现金，但它却可用来买房、上养老保险等，这对于管理层的激励是相当有效的。 　　2.房产激励。所谓的房产激励是指联想为管理者提供一定数量的住房公积金，且住房公积金的交存比例占其岗位工资的8%，管理者在需要购房、装修和维修住房时可进行公积金支取。 　　三、联想管理层激励存在的主要问题 　　（一）激励的系统性偏差 　　1.激励目标与企业战略目标不符。联想的战略目标是以一个高技术企业的形象进入世界企业500强行列，而其针对管理层所采取的激励方式却使管理者更多地追求短期的经济利益及个人目标的实现，而忽略了企业的整体目标。 　　2.管理层激励所依据的关键业绩指标（KPI）的设定不科学。即使有量化指标的部门，如营销、产品等部门，KPI也具有单一的片面性。绩效考核过于注重结果，不能凸显管理者对企业发展所作的实际贡献。此外，KPI中包含了许多人为因素，这使很多人觉得不公平，无法确定今后的努力方向，从而消极怠工，最终造成人力资源的巨大浪费。 　　（二）薪酬体系的公平性偏差 　　公平性偏差是影响管理者心态的根本原因。正如亚当斯所言，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。 　　（三）绩效考核的引导性偏差 　　联想对管理者的360°绩效考核每季度进行一次，考核分成A、A-、B+、B、B-、C、D各档，由各部门互相民主评议。考核内容包括每月的任务指标、岗位表现、纪律、理念、合作等。这种绩效考核体系的引导性偏差表现在：第一，绩效测评系统不能客观、公正的反映管理者的工