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青岛啤酒收购的策略 　　摘要：青岛啤酒利用其在国内啤酒行业高人一等的企业文化和知识资本优势，在品牌的带动下，实施“高起点发展，低成本扩张”的战略，扩大了公司规模，增强了公司的核心竞争力。青岛啤酒的并购和整合有机的结合起来，使其优秀的企业文化和卓越的知识资本与目标企业有机的融合了起来。 　　关键词：青岛啤酒；并购；知识资本；协同 　　一、 青岛啤酒集团概况 　　青岛啤酒集团其前身为国营青岛啤酒厂，最早成立于1993年，为我国历史最为悠久的啤酒生产企业。时至今日，青岛啤酒依旧在国内外享有盛誉。 　　青岛啤酒集团有限公司的主要产品为“青岛牌”系列啤酒，是中国最久负盛名的名牌啤酒。目前，青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品，新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳，深受国内外广大消费者的喜爱和欢迎。 　　近几年，青啤集团凭借其在政策、品牌、技术、资金、管理等多方面的优势，且不失时机的把握住了2008年北京奥运会商业契机，大刀阔斧实施了一系列改革改进措施。尤其在其公司管理制度方面力度颇大。例如，借助其设计的“大名牌”战略，坚持“高起点发展，低成本扩张”道路，形成了独有的“金字塔”经营理念和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中把名牌进一步做大、做强。其自身发展目标十分明确，即结合自身实际状况，坚持自身发展战略，力争最大程度整合名族啤酒行业力量，实现其高起点发展，低成本扩张。 　　二、 青岛啤酒集团的并购之路 　　青岛啤酒从1997年开始采取“高起点发展，低成本扩张”战略，其并购发展战略非常清晰，即从一个地方性中高档啤酒公司向一个全国性的、国际化的，能够在日趋成熟的啤酒市场上收获利润的啤酒公司转变。 　　青啤集团能够在短时间内实现跨越式发展，主要途径就是并购。 　　说到青啤集团的并购之路，就不得不从其在1994年和1995年收购扬州啤酒厂和西安啤酒厂的事件谈起。从1997年8月开始，其并购步入到成熟期，并实现利在全国多个地区控制数量众多的啤酒生产企业。其中，在1999年9月出资3000万元收购了广东珠海市皇妹啤酒60%的股权，而此公司深受加拿大资金和管理技术的影响。同月又出资3800万元全面控股了有马来西亚资金背景已进入特别清算程序的上海啤酒有限公司。而从2000年开始青啤集团的并购策略发生了重要的转移，具体表现为由之前单纯的追求数量型扩张转向如今追求质量型扩张，克服了之前那般只顾并购数量的弊端，而愈发注意对大中企业实施开展并购行为，而且更加倾向于沿海发达省份的技术、人才、管理等方面较为优质的大中企业。例如：其在2000年内一口气收购了上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒喝北京三环啤酒大部分股份，而以上三家公司均为啤酒行业知名优质合资公司。在其并购策略的引导之下，2001年至2002年两年间青岛啤酒又分别取得了第一家啤酒有限公司（新加坡私人独资公司）、漳州五星啤酒厂的控制权。青啤集团在2002年又对其之前并购策略进一步进行修正完善，决定进入台湾市场，在台湾设置酒厂。并很快付诸行动，在当年8月份，青岛啤酒与台湾三洋药业在青岛签署了合作协议。在当年10月，青岛啤酒又与全球最大的啤酒生产商――美国安海斯布希公司（A-B公司）签署战略性投资协议，根据协议条款，A-B公司对青岛啤酒持有的股权份额由之前的4.5%增长至当时的27%，使其对青岛啤酒的影响更加深远。从以上青岛啤酒的并购历程可以清晰看出，其并购过程由早期的整合国内啤酒优质资源的基础上越发向海外啤酒厂商进军，进一步实施“走出去”战略。 　　三、 并购整合的核心-知识资本的互补性与企业文化的移植 　　知识资本的概念自1969年美国经济学家Galbraith 首次提出以来，人们从不同的模式和认知的角度描述知识资本，使其内涵和外延不断扩展。目前，人们对于知识资本的内涵已经基本达成了共识，知识资本是对传统资本概念的有效扩充，它拓展了传统的物质资本和非物质资本的适用空间，包括一系列的知识、学问、创意和创新，且尤其关注组织的知识，强调与组织有关的人力资本的能力，其将传统理论所忽视的无形资源与企业的竞争优势和企业价值联系在一起。[1] 　　至于协同的概念，学者们从不同的研究角度赋予了这一名词不同的内涵。Igor Ansoff 于1965年首次从经济和管理的角度解释了“协同”（synergy）的概念。[2]美国Patrick A Gaughan对协同效应定义为：两种物质或因素结合在一起产生比两者独立运作的效果之和更为显著的总和效果。[3]日本学者伊丹广之（1987）在Ansoff 研究的基础上，将协同效应分解为“互补效应”和“协同效应”。对于企业并购来说，我们需要将伊丹广之的协同观由组织内部扩展到参与并购的不同公司之间，并且延伸到知识