阿梅里奥用“双的模式”抗衡戴尔.docVIP

阿梅里奥用“双的模式”抗衡戴尔 　　阿梅里奥说自己太忙了，大部分时间在飞机上度过的他“像一个吉普赛人”，满世界跑。 　　他身上承载了很大的期许。2005年12月21日，阿梅里奥接替沃德成为联想集团总裁兼首席执行官。联想集团董事长杨元庆对此解释说，公司高层变更目的是“领导联想集团致力于获得盈利性增长和进一步提高效率”。 　　当时的情况是，联想收购IBM PC业务的“整合过渡阶段”基本完成，但是，也有了快速成长的烦恼：整合成本导致原本不高的利润率持续下降；通过并购成为一家国际公司的联想国际知名度还不高；老对手戴尔以成功的直销模式在中国本土对联想虎视眈眈；联想的产品供应链相对于戴尔的高效还显得落后与残缺；联想内部管理层之间、员工之间、企业文化之间的磨合仍处于初级阶段――总之，长途跋涉的联想背负了不小的包袱。 　　穷则思变。阿梅里奥的上任显示了联想寻求突破的意愿。 　　当时，杨元庆对阿梅里奥的评价是：他“有着综合性的丰富经验，熟悉所在的行业，既在新兴市场又在成熟市场取得过成功，担任过运营方面的高级管理工作，又在IBM公司长期从事管理工作，这些经验使得他成为领导联想集团的最佳选择”。 　　现在，阿梅里奥的忙碌是因为他有太多的问题需要解决。 　　首先，他给老东家戴尔制造了不小的麻烦。继他之后，2006年8月，包括原戴尔中国区总裁麦大伟等四位戴尔高官相继跳槽到联想。有消息说，这些人都是阿梅里奥“动员过去的”。 　　消化吸收戴尔的直销模式，大力在全球范围内推行“双模式”，即交易型模式和关系型模式相结合的新营销模式，是阿梅里奥到联想后的一个大动作。这一模式一方面可以克服以前单一关系型模式的不足，一方面也可以弥补交易型模式的客户缺失，帮助联想的市场触角延伸。更重要的是，可以有效制衡戴尔在世界范围内的扩张。阿梅里奥说，采用这一模式后，在印度，联想的增长率基本上是行业平均水平的两倍，并且盈利。在香港也是如此。未来，联想将在欧洲和美国推行这种“已经很优化”的模式。有评论认为，阿梅里奥以前利用直销战术对付联想，现在将直销战术消化吸收后与联想擅长的关系型营销融二为一，这是对联想的大贡献。 　　品牌国际知名度不高是联想的软肋。阿梅里奥确定利用体育赞助战略快速、广泛提高品牌形象。2006年意大利都灵冬奥会的IT伙伴角色，2008年北京奥运会赞助商的身份，请巴西足球明星罗纳尔迪尼奥代言联想产品，这些行动带来的效果，用阿梅里奥的话说就是，“联想现在已经是一家真正的国际公司”。 　　阿梅里奥在2006年8月公开表示，联想供应链的改善提高了盈利水平，机构重组将在2006财年节约1亿美元，2007财年节约2.5亿美元。“在刚过去的一年，扣除收购重组费用，我们事实上已经取得了全球盈利。” 　　 　　然而，阿梅里奥近一年的努力并不一帆风顺，联想的盈利能力、并购带来的企业内部整合、企业文化融合以及管理层之间的有效配合都需要时间加以明证。2006年二季度联想在美国的销量下降了9%，利润下降了16%。与此同时，联想还在美国遭受了不公平的待遇，被美国国会议员以政治理由排除在美国政府采购订单之外。针对这些，阿梅里奥并没有行之有效的手段应对，甚至显得极度被动。另外，联想本土员工的英语水平需要提高。 　　而阿梅里奥的中国同事们，对他表示了支持。联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏说，与阿梅里奥的合作“十分愉快”。他认为“阿梅里奥是一个工作效率十分高的人，是一个制定与执行战略都很强的人”。另外，“他与杨元庆及其他的高级管理人员的配合都很好，在联想集团内部口碑不错”。 　　一年过去，阿梅里奥做了些什么？正面临着怎样的挑战？在接受《英才》记者独家专访时，他一一道来。 　　 　　关于合作 　　 　　“我与元庆对联想发展战略有着共同理解。” 　　《英才》：到联想以后，你对自己的工作满意吗？ 　　阿梅里奥：自从担任联想的CEO之后，在公司里的每一天，我都会比前一天更加振奋。虽然当前的市场竞争非常激烈，市场环境非常艰难，要在中国以外的地方实现联想的变革任重道远，但我们每天都在创造扎实的业绩，每天都在进步，我对未来充满了信心。 　　《英才》：你与杨元庆合作如何？有过分歧吗？面对分歧你们是如何处理的？ 　　阿梅里奥：我与元庆对联想发展战略有着共同理解，我们对创新和赢的追求非常默契，因此没有任何的矛盾与分歧。我们以创新和赢为核心的新的文化代表了新的思维，是专属于联想的独特文化。我与元庆的合作也是建立在这个文化之上的。 　　《英才》：你对联想整个管理团队怎么评价？和几个高级副总裁合作得怎样？ 　　阿梅里奥：以联想新文化为出发点，联想所有的管理团队成员之间都有一个很好的反馈机制，整个团队能始终以最积极的态度投入到工作当中。同时，通过并购IBM PC业务，联想已