“抄底招聘”见真招.docVIP

“抄底招聘”见真招 　　谁都想分的“蛋糕” 　　 　　很多本土公司都视金融危机为“人才抄底”的绝佳时机，纷纷把目光投向海外的人才市场，借“危机”的东风网罗人才。但他们的“抄底”行动真的能够取得成功吗?我认为，危机的出现只是提供了更多的后备人选，但能否最终取得成功，还取决于企业是否有系统化的招聘流程以确保招聘的人员能够符合企业的需求! 　　十多年来，笔者直在帮助企业设计招聘解决方案，参与过1200多名管理、后备以及专业技术人员的招聘。这些招聘过程大部分都比较成功，但也有不太走运的案例。许多企业所面临的招聘困境要比我们想象的更糟，损失更是无法用金钱衡量。为什么招聘总是出错7招聘失败也并非都是由于招聘经理能力不足，但为什么我们凭借经验做出的决策或给出的结论往往是错误的呢? 　　 　　“抄底招聘”常见的误区 　　 　　招聘计划与公司战略脱节 　　许多公司都缺少系统的人力资源规划，对于公司未来的发展战略，以及公司战略对于人才的要求并不清晰。所以当机遇来临，很多企业还不清楚需要“抄底”什么人才，更不清楚所定义的“人才”对于公司战略实现的意义与价值。 　　如果招聘计划脱离了企业发展战略，当出现一个空缺职位时，便会面临巨大的时间和成本压力。公司甚至要求招聘经理在一个月内招聘名高管――显然这是一件非常困难、风险很大的事情。迫于压力，我们不得不在一些关键点上妥协，招聘便注定是失败的。 　　没有系统的规划，招聘只能关注于当下。于是，许多人才在未发挥作用时便失去了用武之地，我们不得不重启新一轮的招聘。曾经有一位客户招聘来一位海归博士，半年后，由于外部市场环境变化，公司不得不削减相关业务，随后，这名博士也郁闷地离开了公司。事实上，半年内这名博士一直在熟悉公司业务，还没有给公司贡献任何价值，就离开了公司。 　　尚未准确定义所需“人才” 　　许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至动用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的具体要求，他们只有上级主管提供的职位描述及要求，有可能这个主管只花了十分钟的时间。许多人员并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我所经历的案例中，至少有30％是由于未准确定义人才标准，最终导致了招聘失败。 　　前任的劣势重于一切。许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛绝，而这些问题也成为他接下来招聘人员最关注的元素，因为他们再也不想忍受“折磨”。恰恰是这种心态，让他们忽略了完成此职位需要的另外一些重要的能力，也许新的继任者不再有前任的问题，但他又可能带来了新的问题。 　　招聘“超人”。在许多招聘过程中，尤其是招聘高层管理人员时，企业总是希望招聘一名“超人”式的管理者，例如招聘一名销售总监，却使用了一个营销副总裁+销售总监的要求。这种情况下，公司在经过一段时间的招聘后，发现根本招聘不到符合自己要求的人才，从而促使公司去重新审视自己的招聘条件，然后再开始新的招聘。但这种情况浪费了几个月的时间，接下来的招聘又面临极大的时间压力。 　　“自定义”招聘要求。这是最常见的招聘误区。当招聘一个行政主管时，职位描述往往是：“负责日常行政事务的管理”，但如果我们进行一个简单的讨论，并列出“行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的问题，”，结果就发生了变化。例如，甲公司的行政主管需要与其它部门协调沟通，甚至与外部供应商进行谈判：乙公司的行政主管只是处理一些日常事务，其它的沟通协调由其上司承担。显然，即使同样的职位，在不同的公司，甚至不同的阶段要求亦不同。这种“想当然”地招聘注定会导致失败。 　　没有评估标准的“真空评价” 　　在我们服务过的许多客户中，公司高层在招聘结束后的评价是：“约翰将是一位优秀的经理”，“我们相信这次招聘非常成功”之类的结论。但当被询问到“求职者的哪一方面能够给目前的职位带来价值”的时候，面试官的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。 　　这种惊诧的背后，是由于面试官并没有清晰的评价标准。他们往往是以“此人是否是一位优秀的经理人”来进行评价的。试想，没有对职位的工作环境和求职者的能力进行完全的评估，面试官又如何能对求职者是否胜任给出准确的结论?约翰也许确实是一位优秀的经理，也许他是一位执行力非常强的经理，但未必是一位能够带领目前团队突破困境的领导者。 　　在面试过程中，面试考官往往喜欢问自己最喜欢的一系列问题，例如：“你为什么应聘这份工作?”“你对于自己未来的期望是什么?”“你为什么离开上一家公司”。事实上，求职者已经经历过了数次这样的“真空”提问，他们已经准备好了完美的答案给你。这种真空状态的评价，是无法做出候选者是否胜任职位的