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中国企业海外并购战略剖析 　　摘要：本文以战略管理理论和公司并购理论为指导，采用案例研究方法从并购战略视角对我国企业跨国并购问题进行研究。战略是影响企业跨国并购成败的最为关键的因素。跨国并购战略是企业国内发展战略的延续和深化，必须要与企业的整体战略相一致。企业跨国并购初期最好实行聚焦战略，以便发挥自身的特长和优势；如果要选择多元化战略，企业必须要有多元化经营的雄厚实力和丰富经验，而且应当选择相关多元化。 　　关键词：跨国并购 战略 风险 海航集团 　　我国政府部门的相关报告显示，截止2010年底，我国对外直接投资已达688.1亿美元，比上年度同期增长21.7%。并购作为对外直接投资的重要实现方式之一，已经成为中国企业进行海外扩张的主要推手。虽然海外并购发展势头很好，但我国企业的海外并购还处于初级发展阶段，真正并购成功的中国企业屈指可数，有必要针对中国企业跨国并购进行深入研究。 　　一、案例描述 　　海航集团是由海南航空公司发展而来，在一系列航空企业的收购后于2001年正式成立。目前海航集团形成了七大板块，分别为航空、物流、资本、实业、基础设施、旅业以及相关产业，其相关的并购情况如下。 　　Allco Financial Group，是一家主要从事航空，海运，铁路，基础设施，房地产方面的综合性金融服务的集团，于2008年底申请破产。海航集团全资子公司海航香港通过竞价形式以1.5亿收购的Allco Financial Group有关飞机租赁业务。2010年海航收购Allco成功，正式进入澳大利亚市场。 　　欧洲的三大酒店之一NH Hotel ，是一家在马德里证交易所上市的公司。 2011年5月，海航集团与其洽谈收购20%股份，具体为NH Hotel以每股7欧元向海航集团定向增发6170万股。由于NH股价的波动，海航集团做了资产评估后，计划以每股5.35欧元收购20%股份。但是在12月，海航集团宣布由于欧洲市场风险的综合考虑决定放弃收购，为此支付了1500万美金赔偿金。 　　Hochtief集团旗下的机场公司是一家全球性航空基础设施运营商，2011年7月中旬，海航基础板块下的机场控股（海航集团有限公司控股51%）参与机场公司的竞价。 2011年11月底，Hochtief的大股东对资产评估为16亿美金左右，与海航存在价格分歧，最终导致谈判无果。 　　截止2011年9月，匈牙利国有航空有2.7亿美金的债务需偿还。在两国政府的推动下海航集团与匈牙利国有航空草拟了合作意向书，合作领域包括航空、运输物流枢纽等。随后几个月，海航集团在对匈牙利国有航空公司进行了财务情况、市场发展前景等全面的评估后，宣布放弃此次合作。 　　柏林航空是柏林航空集团（ABG）旗下的一家航空公司。 2011年11月初，柏林航空面临着债务危机，其产权比率为3.7，是行业水平的2.8倍。 　　GE SeaCo是世界排名前列的集装箱租赁及交易公司，2011年初，宣布被GE集团剥离。7月，海航集团最终赢得第三轮竞价，先行支付定金6000万美金，成交金额25亿美元。12月中旬，两家公司宣布完成收购，实际收购价格为10.487亿美元。 　　二、案例分析 　　（一）海航海外并购是否与其发展战略相一致 　　早在成立之时，海航集团就把发展的总体思路定位为“先主后辅，构建产业战略链条”，后又提出“一主两翼”的战略，核心是航空运输业，构建与之相关的上下游产业链，即海航集团确立了自己的战略定位――相关多元化。 　　海航集团收购Allco飞机租赁，德国Hochtief机场，柏林航空，匈牙利国有航空，从目标企业的行业分布来看都属于航空及其配套设施行业，这与海航集团相关多元化的战略相一致。 　　酒店业正好是航空旅游业的上下游行业，能够与海航集团的主业形成互补效应。但是通过分析NH hotel，发现专门服务于航空业的酒店，并不是其主营方向。截止到2011年9月，仅有苏黎世机场酒店能够在海航已开通的国际航班中发挥协同作用。包括其计划开立的国际航线在内，也只有四个目的城市分布有NH酒店，而且并无计划在NH酒店集中国家开设国际航班。此次并购并没有优先考虑与航空业的互补关系，是一种非相关多元化战略的体现。 　　GE Seaco 所涉及到的集装箱租赁对于海航集团而言是个新领域。集装箱租赁的承租方一般为海洋、铁路、货运公司，由于成本因素，除非贵重而紧急的物资，一般不涉及航空领域。因此，并购GE Seaco不属于其相关多元化业务。 　　从这六起海外并购案例中，可以看到海航集团并没有完全执行其当初设立的战略，已经偏离了相关多元化战略，逐步走向了非相关多元化。 　　（二）海航海外并购的非相关多元化是否合理 　　既然海航集团走上非相关多元化道路，我们不禁疑惑它是否具备实力从事非相