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中国企业跨国并购动因及风险剖析 　　摘要:中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出,对于真正的跨国经营还很缺乏经验,同时跨国并购存在各种风险,本文对中国企业跨国并购动因及风险、风险防范措施进行分析,为海外并购成功提供参考。 　　关键词:跨国并购 动因 风险分析风险的防范 　　 　　金融危机让欧美许多实体企业陷入资金困境,为缓解资金压力,政府降低了对外国企业的投资门槛;目前中国的银行资本充足率比较好,加上外汇多,人民币汇率坚挺,资本成本低,为企业海外并购提供了一个机遇,以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。吉利收购沃尔沃首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购、全品牌收购和全体系收购。下面以吉利收购沃尔沃为例对中国企业跨国并购动因及风险进行分析。 　　■一、中国企业跨国并购动因分析 　　(一)绕过贸易壁垒 　　跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒,快速进入战略性行业。随着各国关税的普遍降低,贸易保护主义有所抬头,寻求合法而隐秘的保护工具的国家为企业出口设置重重障碍,形式表现为:一是进口配额限制,比如欧盟给予中国彩电企业40万的进口配额;二是反倾销调查。对中国征收高额的反倾销税,使企业出口成本大为增加,产品价格毫无优势,几乎退出国外市场。 　　(二)获取战略性资源 　　国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要,而国外对初级形态的资源出口采取限制政策,对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。 　　(三)提升技术创新能力 　　通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。嫁接国际知名品牌为我所用,有助于快速学习西方先进的管理经营模式和技术研发能力,可以学习市场经济发达国家的经营经验,了解技术型企业的发展趋势,逐步提升中国内生的技术能力。沃尔沃在安全与环保技术方面领导着世界汽车技术潮流。通过收购可以加强自身产品研发能力。福特和沃尔沃花费了上百亿美元研究新能源技术,通过并购吉利可在未来的汽车业竞争中占据一席之地。 　　(四)拓展发展空间,抢占国际市场 　　海外并购是跨国公司在东道国市场取得市场优势地位最便捷的途径,以追求最大利润、最低成本和最大的市场发展空间为目标,向海外扩张。如果采取贸易的方式进入国际市场是异常困难的,巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌而在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,能迅速有效地开拓国际市场,提升国外市场的竞争力,迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例,解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题。 　　■二、跨国并购风险分析 　　(一)缺乏明确的跨国并购战略目标 　　通过并购获得对方的核心资源,增强自身的核心竞争力和持续发展能力,这就要求企业注重战略并购。没有战略或以错误的战略指导海外并购造成诸多失败案例。中国企业没有很清晰的并购思路,是被外面的市场机会吸引、抱着“抄底”的心态并购,不是出于企业战略发展的考虑,过于关注交易价格,对所购资产是否有价值较少认真思考。 　　(二)企业并购中的操作风险 　　1.信息不对称风险 　　在并购战中能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。由于信息不对称和道德风险的存在,被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息,甚至杜撰有利的信息。事先对被并购企业的盈利状况、资产质量、或有些事项等可能缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况,而在实施后落入陷阱,难以自拔。造成海外投资的学费交了不少,可鲜有成功者 　　2.融资风险 　　海外并购离开了资本市场,靠单个企业自身的行为往往很难在较短的时间内形成。我国现行的企业海外并购活动受到国内贷款额度的限制与审批限制,使不少企业坐失并购良机。并购时借助国际财团的力量,结果不仅肥水流了外人田,而且在效率方面还要打折扣。海外并购通常采取现金支付方式,不但增加了交易成本,而且加重了并购后企业的整合及长期发展的财务负担。 　　(三)并购后的“不协同”风险 　　公司并购能够产生协同效应,即两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象,包括经营协同、管理协同和财务协同三种基本形式。 　　1.规模风险 　　并购方在完成并购后,不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补,不能使各项资源真正有机结合,不能实现规模经济和经验的共享补充,而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。 　　2.管理风险 　　并购后管理人员、管理队伍能否得到合理配备,管理手段能否具有一致性、协调性,管理水平能否因企业而提出更高的要求,