5+1绩效突破企业绩效瓶颈--jianmincheng.pptVIP

HR现象 贬值化 边缘化 错位化 事务化 绩效的本质一： 绩效：通过其行为、技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度(必记) 价值 ：1、实现企业的目标 2、促进员工进步与成长 3、达成持续性发展的基础 不正确的思想： 1、为发奖金，工资 2、淘汰员工或为晋升找借口 3、跟风政策 绩效本质：方法递增 1、关键事件法 2、目标管理法 3、EVA考评法（财务基础） 4、KPI考评法 5、BSC考评法 6、360度考评法 7、胜任全度考评法 绩效本质：内容导向 (必记) 绩效性质： 多因性 多维性 动态性 影响绩效的主要因素 激励，技能，环境，机会 必记 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 绩效管理的目的 提高员工的工作业绩，发现员工的不足及开发潜能，为员工的培训开发指明方向，为甄别高绩效员工与低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金与晋升机会在员工个人之间的分配 必记 企业为什么需要绩效管理 绩效管理对管理者益处 了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈 提供有效的建议，改进员工表现 借此说明对员工计划及绩效目标的期望 对团队成员更好的理解 建立绩效伙伴关系 绩效管理对员工的益处 认同感，对其技能及行为反馈 激励，参与目标设定机会 讨论员工观点及抱怨的机会 发展与职业规划 绩效管理对组织的益处 保证实现企业目标 明确企业战略使命，实现企业利益公正分享，发展员工技能 建立与传递企业文化 绩效机制是企业最为重要机制的一环但不是独立存在企业管理机制之外的 硬机制： 1、员工任用机制 2、绩效管理机制 3、薪酬福利机制 4、所有权机制 软机制： 1、文化机制 2、创新机制 3、激励机制 无数企业在机制中迷失自我 1、重新审视“按劳分配、多劳多得”(按什么分配) 2、重新理解以人为本(用人的四个层次) 胜任力与欠资格上岗 3、从无数企业死在木桶理论上，谈中国企业的发展时期 成立期 风暴期 断奶期 定位期 表现期 品牌期 4、企业不是在外界的经营上死去，而是死在沉重的内耗无剩余价值上(人的关系)（８０年现象） 员工他走了，原因是什么 1、企业发展前景 2、薪酬不合理 3、与上级关系冲突 4、绩效不公平 5、归宿感 6、身体与创业的原因 一个理论： 理论基础 昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁 理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性 关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才 三种人才的用人办法 人性规律 人的特性： 贪婪性 懒惰性 好色性 忠诚的原因 神秘的、强大的、必需的 痛苦来源于三个方面： 比较之中 欲望不能满足 自我改变（舒适地带） 绩效的瓶颈 一、定性指标没有标准，考核只关注业绩 二、职业化程度不高，分工不清楚，导致责任不清晰 三、目标不清楚，任务不合理 四、员工不主动，工作推不动 五、责任归宿不清，不属于自己的责任也要承担 六、对行为如何进行考核 七、人力资源部与其它部的分工 八、职能部门的考核没有办法 必记 绩效管理循环 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 反馈 改进，评估使用 需求程度 一、偶尔需求，该项目技能或知识或素养对岗位影响较小， 二、一般需求，该项目中部分子因素的影响起到重要作用 三、普遍需求，该项目应用与参与意义非常明显 四、必然需求，该项目作用影响非常大，形式重要的结果导向 为什么要建立员工素质模型 同一岗位员工存在学历高低、工作时间长短、经验好坏、素质高低之分，如果在同一岗位上收入是一致的，首先造成了优秀的人才积极性受到打击 如果工资在岗位上只有一档，那么会造成优秀的人才收入与平凡的员工一样，从而迫使优秀员工离职 员工的内部矛盾大部分来源于绩效与薪酬的不公平，不公平的根源是评价的体系没有标准 建立员工素质模型是在不对现有薪酬标准改动下的改革，提高员工的成就感 设立企业胜任力员工模型 设定胜任薪酬体系 薪酬差异性系数：0。05-0。55，一般采用0。10-0。15 职位越高，系数越大，职位越低，系数越小 如何理解KSA K-知识 S-经验技能 A素质 流程：制作模型（小组成员）--征集意见（两种方法）-试打（代表性岗位）--数