完成“用户积累”之后“变王见之困”——豆瓣网运营探析.docVIP

完成“用户积累”之后的“变王见之困”——豆瓣网运营探析-新闻学 完成“用户积累”之后的“变王见之困”——豆瓣网运营探析 王鹏 【摘要】豆瓣网是国内SNS 网站的代表，有着庞大的用户数量和点击量，这是多年用户积累的结果。不过，豆瓣网的盈利手段略显单一和不足。本文探讨了豆瓣网当下的运营困境，并尝试提出一些应对策略。 关键词 豆瓣网 UGC 运营困境 豆瓣创办于2005 年。创始人杨勃的初衷是创建一个“人与物、人与人关系”的互联网产品。现在的豆瓣是一个有着大量优质评论内容，并以兴趣集合了大量用户的社交网站。 豆瓣一直深受文艺青年喜爱，成为了注重精神享受群体的安乐窝。在豆瓣，他们分享图书、电影、音乐等，并写下自己的评论。豆瓣的用户黏度极高，用户几乎都是因兴趣聚集至此。 豆瓣在积累了数量巨大黏度极高的用户群体之后，盈利便成为了重中之重。那么，豆瓣目前的盈利手段有哪些？豆瓣运营的困境是如何造成的？如何走出这个困境并实现进一步的盈利？这些都是本文要解答的问题。 一、豆瓣的盈利手段 1、豆瓣读书导流分成 最初，豆瓣凭借豆瓣读书吸引了第一批用户。在豆瓣读书的功能里，用户可以分享自己读过的书并撰写评论。在每一本书的页面右侧，会给出这本书的当当、亚马逊等网络购书渠道的链接，同时还有比价功能。正是通过这样的导流，豆瓣从网络购书平台得到销售分成。 但是，近几年随着用户消费习惯的改变，豆瓣在读书导流分成上的盈利正在逐渐减少。当当、亚马逊尚且要靠多元化品类来扭亏，更何况靠给它们导流来盈利的豆瓣？ 2、品牌广告 2011 年，豆瓣开始发布页面广告。为了保持豆瓣的“血统”，豆瓣对广告商有着自己的选择，主要接受一些国际知名品牌。 豆瓣不仅重视广告品牌的知名度，而且对广告的品质也有着极高的要求。在豆瓣的页面上，从来不会出现影响用户体验的动态图、Flash甚至弹出等三维广告。目前，豆瓣最大的盈利来源已经由过去的图书导流分成转变为品牌广告。 3、商业化项目 豆瓣目前的盈利来源还包括一些基于豆瓣自身产品特色的商业化项目。2012年1月，豆瓣发布了豆瓣阅读器。豆瓣用户可以在豆瓣阅读频道，申请成为作者，对作品进行定价销售，销售所得跟豆瓣分成，比例是3（豆瓣阅读）∶7（作者）。 2012 年5 月，豆瓣用户可以在豆瓣电影上直接购票。相当于豆瓣是影院的自主销售平台，最终售出的价格中影院给豆瓣一定的服务费。 2013 年1 月，豆瓣上线了付费版的豆瓣FM，付费版提供更高音质以及去除广告这两项服务，定价为10 元/月。 4、“豆瓣东西” 2013 年9 月，豆瓣上线了“ 豆瓣东西”。 “豆瓣东西”主打“发现东西”，通过整合豆瓣用户已分享的大量商品内容，来形成商品发现社区，并切入电商导购。“豆瓣东西”是类似于“美丽说”和“蘑菇街”类的电商导购网站，只不过“豆瓣东西”披上了一层“小清新”的文艺外衣而已。相关数据显示，现在依附于电商的导购网站已达数百家之多，根据淘宝联盟发布的数据，在2012 年的30 亿元分成金额中，蘑菇街、美丽说等导购网站带动的占比21%，从淘宝分成6 亿元。“豆瓣东西”试图从中分一块蛋糕，其难度可想而知。 二、经营困境的根源 1、商业基因的缺失 豆瓣是一家值得尊敬的公司，它没有我们在大部分互联网公司身上看到的急功近利；在线广告永远不会让人感到厌烦——在豆瓣的很多页面上，依然没有广告；它有不少独树一帜的创新和坚持；功能的迭代永远以用户需求为导向；高质量的用户生成内容带来了难以复制的价值。 但问题在于，在商业层面上，已经成立了近十年的豆瓣似乎发展得太慢了——虽然豆瓣的创始人杨勃认为用户价值自然会成为商业价值，豆瓣近两年也在商业化上频频发力，可“用户积累”完成后的“变现”依然步履维艰。 可见，在豆瓣的生命中，商业基因是缺失的，这造成了豆瓣的产品逻辑与商业化之间几乎不可调和的矛盾，使其陷入了盈利的困境。 2、“UGC”和“大众审美”之间的矛盾“UGC”也就是用户生成内容。豆瓣有着大量优质的“UGC”，这是巨大财富。在豆瓣的用户数量还不多的时候，优质内容的比例很高。但是随着2013 年豆瓣的用户上升至2 亿，大量涌入的普通用户一方面稀释了优质内容的产出比例，让豆瓣逐渐趋于“平庸”；另一方面，随他们而来的淘宝店家、求职招聘广告也在侵害整个豆瓣的体验。 也就是说，小众社区难以仅依靠流量的方式盈利，而成长为大众平台必然降低信息质量，降低其对用户的价值，这是豆瓣不愿意做的